Archive for اوت, 2008

شرکت زیراکس XEROX

شرکت زیراکس

xerox_logo

xerox_logo

شرکت زیراکس با سابقهای صدساله و دریافت دهها جایزه ملی و بین المللی، پرونده پربرگ و باری دارد. اختراع فناوری عکسبرداری الکتریکی یا زیروگرافی خیلی سریع، شرکت را از دنیای فناوریهای قدیمی به فناوریهای نوین منتقل کرد. زیراکس با سرمایهگذاری عظیم در تحقیق و توسعه و توجه به کیفیت و برآوردن نیازها و کسب رضایت مشتری توانست نشان تجاری خود را در دنیای مدیریت مستندات بر همه تحمیل کند و در بازار بیش از ۱۰۰ میلیارد دلاری این صنعت، سرآمد همگان شود. سال ۱۹۵۹، شرکت با عرضه اولین دستگاه کپی اداری، زنجیره موفقیتهای خود را آغاز کرد و به سرعت پس از آن با عرضه محصولات و خدمات متعدد و متنوع در زمینه چاپگرهای لیزری رنگی، دستگاههای مختلف کپی، نرم افزارهای مدیریت مستندات و پشتیبانی با انواع کاغذ و جوهرهای خشک و تر مراحل ترقی را طی کرد. در طی این سالها، شرکت توانسته است در حوزههای متعددی جایگاه ارزشمندی برای خود در میان ۵۰۰ شرکت برتر جهان به دست آورد. فعالیتهای شش سیگما در حوزه کیفیت، توجه به اصول اخلاقی در کسبوکار، کسب جوایز بسیار در زمینه‌های کیفیت و فناوری، سرمایهگذاری عظیم در تحقیق و توسعه و حرکت مناسب در همکاری مشارکتی با دیگر شرکتهای برتر از این جمله است.

تاریخچه

زیراکس، در سال ۱۹۰۶ با عنوان شرکت هالوید به منظور ساخت و فروش کاغذ در تجهیزات عکسبرداری تأسیس شد. ۳۰ سال بعد، چستر کارلسون فیزیکدان و مخترع، اولین تصویر کپی شده را در آزمایشگاهش در نیویورک ساخت و در ۱۹۴۲ اختراع عکاسی الکتریکی را که بعدها به زیروگرافی موسوم شد، به ثبت رسانید؛ فناوری که انقلابی در دنیای عکس و تصویر پدید آورد. در سال ۱۹۴۸ واژه زیراکس به عنوان نشان تجاری شرکت عرضه شد و سال بعد اولین دستگاه کپی زیراکس مدل A روانه بازار شد. در ۱۹۵۵ اولین چاپگر زیروگرافی با توانایی کپیهای پیوسته ارائه شد. در ۱۹۵۸، شرکت هالوید به شرکت زیراکس هالوید تغییر نام داد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب شد، زیرا عرضه اولین دستگاه کپی اداری با نشان زیراکس ۹۱۴ با فروش موفقیت آمیزی روبرو شد. دو سال بعد شرکت زیراکس هالوید به شرکت زیراکس تغییر نام داد و در ۱۹۶۳ اولین دستگاه کپی رومیزی با نشان زیراکس ۸۱۳ را عرضه کرد. ۱۰ سال بعد اولین دستگاه کپی رنگی ۶۵۰۰ به بازار آمد. در دهه ۱۹۶۰ شرکت زیراکس یک همکاری مشارکتی (J.V.) با شرکت فیلم فوجی ژاپن تشکیل داد. در ۱۹۷۰ چاپگر الکتروستاتیک معرفی شد. در ۱۹۷۵ اولین دستگاه کپی لیزری به بازار عرضه و دو سال بعد نوع صنعتی آن ارائه شد. در ۱۹۷۹ دستگاه کپی ۲۰۸۰ برای کپی صفحات عریض ابداع شد. در سال ۱۹۹۰ اولین سری سیستم‌های چاپ دیجیتالی عرضه شد. سال بعد جمع آوری و بازیابی مخزن تونرهای کپی شروع شد.
در سال ۱۹۹۳ شرکت برای یکپارچهسازی و سازگاری رایانههای شخصی و محصولات مستندسازی با مایکروسافت همکاری کرد. در آغاز قرن جدید، نسل نوین دستگاههای زیراکس رنگی به بازار عرضه شد.

امروزه زیروگرافی سنگ زیربنای صنعت جهانی کپی است. صنعت مستندسازی از فناوری قدیمی دستگاههای لنز نوری به سیستم‌های دیجیتال، از سیاه و سفید به رنگی و از مستندسازی کاغذی به مستندسازی الکترونیک تحول یافته و این روند فرصتهایی را فراروی شرکت قرار داده است تا بتواند در بازار ۱۱۷ میلیارد دلاری این صنعت رشد کند. در سال ۲۰۰۵ بیش از ۱۰ میلیارد صفحه با استفاده از چاپگرهای رنگی زیراکس گرفته شد و رهبری شرکت را در این صنعت ثابت کرد. این رقم در سال ۲۰۰۶ به بیش از ۳۰ میلیارد صفحه رنگی رسید

ساختمان زیراکس در آریزونا امریکا

ساختمان زیراکس در آریزونا امریکا

.

حوزه فعالیت

حوزه های کسب‎‌وکار شرکت زیراکس عبارت است از:

۱ اداری شامل ارائه خدمت به مشتریان تجاری، دولتی، آموزشی و عمومی.

۲ تولیدی شامل طراحی سیستم‌های رنگی و یگانه برای مشتریان صنعتی، ارتباطات تصویری.

۳– بازاریابی و فروش و خدمات.

۴ سایر فعالیتها نظیر فروش کاغذ و سیستم‌های کاغذ پهن، جوهر و تونر.

تمرکز استراتژیک شرکت بر سه بازار اصلی در بیش از ۱۶۰ کشور جهان است؛ محیط‌های تولیدی و تجاری، شبکه‌های اداری و ارائه خدمات. به عبارت دیگر، ساخت، بازاریابی، ارائه خدمات و پشتیبانی طیف کامل مستندسازی شامل نرم افزار، محصولات و خدمات در دستور کار شرکت قرار دارد. بنابراین محصولات بسیار متعدد و متنوعی نظیر سیستم‌های چاپ و نشر، دستگاههای تصویری دیجیتال، انواع چاپگرها، دستگاههای چندمنظوره دربردارنده چاپگر، کپی، اسکن و فکس، دستگاههای کپی دیجیتال، لیزری، جوهر جامد، نرم افزار مدیریت مستندات و بالاخره تولید و پشتیبانی از لحاظ کاغذ، جوهر و تونر توسط شرکت انجام می‌شود. بدین ترتیب شرکت زیراکس به عنوان بزرگترین و برترین شرکت جهانی درزمینه مدیریت مستندات درآمده است

.

مأموریت

بیانه مأموریت شرکت چنین است: هدف راهبردی ما کمک به مردم برای یافتن راههای بهتر انجام کارهای بزرگ ازطریق رهبری پایدار در فناوری مستندسازی و عرضه محصولات و خدماتی است که فرایندها و نتایج کسب و کار مشتریان ما را بهبود می بخشد.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

شرکت زیراکس در سال ۲۰۰۷ به عنوان یکی از اخلاقی ترین شرکتهای جهان برگزیده شد. مدیرعامل شرکت، خانم آن‌مولکای در این باره می گوید: ما از همان ابتدا یک شرکت ارزش مدار بوده‌ایم و تحت راهنمایی شش ارزش اصلی کار کرده ایم:

موفقیت ما ازطریق رضایت مشتریان است.

در هر کاری که انجام می دهیم، کیفیت و تعالی را ارائه می دهیم.

ما به پاداش ناشی از بازگشت دارایی نیاز داریم.

ما از فناوری برای توسعه رهبری بازار استفاده می کنیم.

ما برای کارکنان خود ارزش قائل هستیم و آنها را توانمند می سازیم.

ما به عنوان یک شرکت شهروند، مسئولانه رفتار می کنیم.

نخستین بار در ۱۹۶۰ بیانیه ارزشهای اصلی شرکت منتشر شد. تعبیر مدیرعامل شرکت از ارزشها و نقش آن در زیراکس چنین است:

با وجود تغییر فرایند و محیط و بسیاری تغییرات دیگر، ارزشها برای ما، همچون عکس ستاره قطبی در آبهای خروشان، ثابت بوده است. او رفتار مسئولانه به عنوان یک شرکت شهروند خوب را از ارزشهای اصلی شرکت می‌شمارد و زنده و مستحکم داشتن آن را در جهان امروز مسئولیت خطیر همه کارکنان می داند.

مولکای می گوید: زیراکس مکانی است که در آن مسئولیت خود را نسبت به مشتریانمان، سهامداران، کارکنان و جامعه‌ای که در آن زندگی می کنیم انجام می دهیم. این مسئولیت با اعتمادسازی شروع می‌شود. مشتریان می خواهند بدانند که ما به ارزشی که به آن عهد کرده ایم پایبند هستیم. سهامداران می خواهند بدانند که ما صادقانه عملکرد و فرصتهای کسب و کار را ارائه می دهیم. کارکنان می‌خواهند بدانند که در مورد آنها محترمانه و منصفانه عمل می شود. جامعه می خواهد بداند ما برای رفاه آنها مثل رفاه خود اهمیت قائل می‌شویم.

تحقیق و توسعه

زیراکس، خود را یک شرکت مبتنی بر فناوری و نوآوری می داند؛ شرکتی که براساس نوآوری بنیان نهاده شده و ادامه حیات داده است. شرکت در سال ۲۰۰۶، ۶/۱ میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرده است. از این مقدار ۹۹۲ میلیون دلار آن در همکاری مشارکتی با شرکت ژاپنی فوجی فیلم به منظور تولید و فروش محصولات و خدمات زیروگرافی و مرتبط با مستندات بویژه در منطقه آسیا – پاسفیک بوده است. بیش از ۳۰ سال پیش و قبل از ابداع اینترنت، زیراکس، پروتکل اترنت را که یک استاندارد ارتباطی شبکه است نوشته بود. درحال حاضر، اترنت بیشتر برای شبکه های داخلی استفاده می‌شود.

گرچه شرکت دارای پنج مرکز تحقیق و توسعه در آمریکا و کانادا و اروپا است، اما بیشترین فعالیت تحقیقاتی در مرکز تحقیقاتی پالوآلتو در دره سیلیکون صورت می گیرد و بسیاری از محصولات شرکت تا امروز در این مرکز عرضه شده است. عمده فعالیتهای تحقیقاتی در حوزه های زیر صورت می گیرد:

خلق محصولات و ارائه خدمات متمایز و نمونه؛

رقابت هزینه ای از طریق محصولات و خدمات؛

راههای جدید برای خدمت به مشتری؛

خلق فرصتهای جدید کسب و کار به عنوان محرک رشد آینده.

در سال ۲۰۰۶، تنها در مرکز تحقیقاتی دره سیلیکون، ۶۵۰ اختراع به ثبت رسیده است. تعداد اختراعات ثبت شده زیراکس تاکنون به بیش از ۱۵ هزار بالغ شده است که زمینه هایی همچون علم رنگ، محاسبات، تصویرسازی دیجیتال، عملیات کاری، سیستم‌های الکترونیک و مواد نو را دربرمی گیرد. هم اکنون فعالیت تحقیقاتی بر روی «کاغذ پاک شونده» برای استفاده‌های مکرر در جریان است.

کیفیت

زیراکس از شرکتهایی است که در زمینه‌های مختلف و بویژه کیفیت، جوایز بسیاری دریافت داشته است. از سال ۱۹۸۰، شرکت زیراکس و فوجی زیراکس ۲۵ جایزه ملی کیفیت را در ۲۰ کشور تصاحب کرده اند. زیراکس در آمریکا دوبار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج را دریافته داشته است: ۱۹۸۹ و ۱۹۹۷. زیراکس اروپا، اولین جایزه کیفیت اروپا را در ۱۹۹۲ برد و فوجی زیراکس، جایزه دمینگ را در ۱۹۸۰ دریافت کرد. در ۱۹۸۳ فرایند کیفیت جامع زیراکس با عنوان «رهبری ازطریق کیفیت» معرفی شد. از سال ۲۰۰۳ نیز یک برنامه جامع راهبردی در زمینه شش سیگما ناب راه اندازی شد تا در زمینه کاهش اتلاف در فرایندها و افزایش سطح کیفی خدمات و محصولات و بهبود رقابتی و سرعت و قیمت و درنتیجه نتایج مشتری موثر واقع شود.
زیراکس پیشتاز طراحی و ساخت محصولات بدون دورریز و ضایعات است.

کارکنان

۵۳۷۰۰ نفر کارکنان شرکت در کشورهای مختلف جهان مشغول به کار هستند که از این تعداد ۲۸۴۰۰ نفر در آمریکا فعالیت می کنند. مدیرعامل شرکت درزمینه توجه به منابع انسانی می گوید: آنچه که من بیشتر از هر چیز دیگر در شرکت دوست دارم کارکنان هستند. آنها هرچه را برای موقعیت زیراکس لازم است انجام می‌دهند تا موفقیت و بازگشت سرمایه مشتریان ما تحقق یابد. زیراکس در سال ۱۹۹۳ دانشگاه زیراکس را تأسیس کرد. در ۲۰۰۳ نیز با همکاری مایکروسافت، مرکز کارآفرینی در دانشگاه MIT درجهت استفاده از فناوری برای افزایش بهره وری تأسیس کرد.

فروش

درآمد شرکت در سال ۲۰۰۶، ۹/۱۵ میلیارد دلار و سود خالص آن ۲/۱ میلیارد دلار بوده است. از این میزان، ۴/۸ میلیارد دلار در آمریکا، ۴/۵ میلیارد دلار در اروپا و ۱/۲ میلیارد دلار در سایر نقاط جهان بوده است. به تفکیک حوزه های کسب و کار، ۴۸ درصد فروش در حوزه اداری، ۲۹ درصد تولیدی، ۱۲ درصد بازاریابی و فروش و خدمات و ۱۱ درصد سایر موارد بوده است. تنها ۲۸ درصد درآمد شرکت ازطریق فروش محصولات و تجهیزات بوده و ۷۲ درصد بقیه ازطریق ارائه خدمات و نگهداری و خدمات مالی به دست آمده است.

چسترکارلسون و زیروگرافی

نام زیراکس با نام چسترکارلسون گره خورده است؛ فیزیکدان و مخترع آمریکایی که رویایی غیرممکن داشت: عکسبرداری الکتریکی. او در آزمایشگاههای بل کار می کرد و در ۱۹۳۸ فناوری انقلابی عکسبرداری الکتریکی را ابداع کرد که بعدها زیروگرافی نامیده شد. هنگامی که در سال ۱۹۶۸ از دنیا رفت، مرد سرشناس و ثروتمندی بود. در آن زمان درآمد سالانه شرکت زیراکس به یک میلیارد دلار می رسید و تمام مردم جهان می‌توانستند با فشار دادن یک دکمه کپی بگیرند.

مدیرعامل

خانم آن مولکای از سال ۲۰۰۱ سکان هدایت زیراکس را به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره در کنار خانم اورسلا برنز به عنوان رئیس شرکت برعهده گرفته است. خانم مولکای از ۱۹۷۶ کار خود را به عنوان نماینده فروش منطقه ای شرکت آغاز و در مسئولیتهای مدیریتی بالا در فروش خدمت کرد. در فاصله سالهای ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۵ معاون منابع انسانی شرکت بود و سپس به عنوان مسئول عملیات مشتری در کشورهای مختلف فعالیت کرد. خانم مولکای براین باور است که بیشترین تاثیری که شرکت بر جامعه می گذارد ارزش اقتصادی است که شرکت با مدیریت موفقیت آمیز کسب و کار خود در آن سهیم می شود و می تواند به کارکنان خود حقوق مناسب بدهد، به مشتریان کمک کند که کسب و کار خود را بهره ورتر سازند، به سهامداران خود بازگشت سرمایه خوبی بدهد، مالیات بپردازد و فرصتهایی برای تامین کنندگان خود فراهم سازد. او معتقد است تغییرات عظیم در فضای کسب و کار، شرکت زیراکس را واداشته است تا در چند سال اخیر به تفکر مجدد درباره تعریف و بازیابی دوباره خوب بپردازد. او می گوید: ما سالانه یک میلیارد دلار در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنیم که همگی متمرکز است بر دستیابی به راههای بهتر برای انجام کارهای بزرگ. او به بهبود مستمر می اندیشد و می گوید: هر اندازه امروز خوب باشیم، باید فردا خیلی بهتر از امروز باشیم.

منابع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر

http://www.xerox.com

http://www.fortune.com

http://www.wikipedia.com

Advertisements

اوت 31, 2008 at 18:31 2 دیدگاه

چرا مشتری خرید می‎کند؟

چرا مشتری خرید می‎کند؟

market

market

جواد حسن زاده

هنگامیکه مشتری تصمیم به خرید چیزی دارد، به عنوان یک فروشنده حتما دوست دارید اولین فردی باشید که به شما مراجعه میکند. ولیکن رقبای شما نیز آماده پاسخگویی به نیازهای مشتریان هستند. چه عاملی موجب میشود که مشتری مکان خاصی یا بهتر است بگوییم از بین رقبای مختلف یکی را برای خرید انتخاب میکند. این همان چیزی است که ذهن شرکتهای مختلف را به خود مشغول ساخته است. بهتر است بدانید که حتی مشتریان نیز اغلب مواقع پاسخی برای این سوال پیدا نمیکنند.

در نظر آنان، خرید نوعی حمایت در جهت افزایش بازدهی و بهبود سرویسدهی تجاری است، ولیکن در واقع چیزی که بیشتر نظر مشتریان را به خود جلب می‎کند و آن را دقیقا زیر نظر می‎گیرند لباس، کفش، مارک تجاری هنرپیشهای است که برای تبلیغات شرکت خاصی صحبت میکند و بر طبق آن بازارهای خرید را شکل میدهند، البته عوامل زیادی در این موضوع که چطور از رقبای خود پیشی بگیرید، نقش دارند که چند مورد مهم عبارتند از:

1- آگاهی: آگاهی یعنی شناخت کامل مشتری از شما درباره زمانی زیاد، اگر به خوبی شناخته نشوید هرگز از شما خرید نمیکنند، پس بر روی بازاریابی خود کار کنید تا جایی که اطمینان داشته باشید برای مشتریان خود شناخته شده هستید و نگران هزینه بازاریابی نباشید که بازده آن در آیندهای نزدیک به طور کامل هزینه را پوشش خواهد داد.

دو شیوه موثر در افزایش آگاهی عبارتند از:

الف) تبلیغات: تبلیغات و راه های دیگر بازاریابی نام شما را در مقابل کالابه مشتری معرفی مي کند حتی اگر خریدی از شما نشود تبلیغات نام و سابقه شما را در یاد مشتری زنده نگه مي دارد.

ب) موقعیت: اگر به کاری مشغول هستید که مشتریان به شما مراجعه میکنند برای مثال رستوران یا مغازه خردهفروشی دارید، سعی کنید مکانی را برای کسبوکار پیدا کنید که محل عبور افراد باشد یا اگر با ماشین از آنجا عبور میکنند بتوانند لحظهای توقف کنند، مکانی را پیدا کنید که دید خوبی داشته باشد.

2- مزایا و شکل ظاهری کالا: شکل ظاهری کالاهمان خصیصه مهمی است که آن را از رقبای شما متمایز میکند، مزایای کالا نیز چیزی است که منجر به بهبود زندگی مشتری و کسبوکار شما میشود. برای مثال چیزی که در یک سبزی فروشی نظر مشتری را به خود جلب میکند، کاهویی است که ظاهری آراسته و بدون آفت کش را داشته باشد برای اینکه هدف مشتری سلامت خود و خانواده و مصونیت از زیان مواد شیمیایی است.

3- کلید موفقیت: بر روی کیفیت بیش از ظاهر کالا توجه داشته باشید مشتریان میخواهند بدانند کالای خریداری شده چه مزایایی را در آینده برای آنان در بر خواهد داشت و مورد مذکور با توان زیاد آنان را به سوی خرید کالاسوق میدهند.

4- قیمت: انتخاب قیمت مناسب کالا نسبت به رقبا همان چیزی است که ذهن مشتری را به سمت خرید کالای شما هدایت میکند، اغلب اوقات تعدادی از مشتریان به قیمت بالا واکنش زیادی نشان میدهند. در حقیقت قیمت، یک محرک قوی به حساب میآید در این صورت باید تلاش کنید قیمت را تا حد امکان پایین نگه دارید. تعدادی دیگر از مشتریان بدنبال کالای لوکس با قیمت بالا هستند در این صورت قیمت بالا حتی برای آنان جذاب نیز هست، به طور مثال کیفهای دستی کوچک و گران قیمت را در نظر بگیرید. تعدادی از مردم در جستجوی کیفیت مطلوب هستند و کمیت برای آنان اهمیتی ندارد.

5- مارک تجاری و ماندگاری کالا: مارکهای تجاری نیز یکی دیگر از محرکهای قوی در جهت جلب نظر مشتری به حساب میآیند، مارکهای تجاری در گسترش ارتباط میان مشتری و کالا و آشنایی بیشتر با سطح آرامش و راحتی کالای مذکور بسیار موثر است، همچنین در شرکتهای کوچک یا افرادی که به تنهایی تجارت میکنند زمان ماندگاری کالای آنان برتر از مارکهای تجاری در نظر مشتریان است.

6- انعام: به مشتریان خود تخفیف یا هدیهای یادبود دهید و آن دسته که از کالای شما راضی هستند را تشویق کنید تا آن را در بین افراد دیگر رواج دهند و به مشتریان قدیمی از طریق فرستادن ایمیل یا کارتهای زیبا و جدید کمک کنید تا کالای شما را بیاد آورند.
موارد مذکور را روهاندا آبرامس مدیر برنامه ریزی خرید یکی از شرکتهای آمریکایی و مسوول چاپ چندین کتاب در این زمینه مطرح کرده است که امیدوار است در افزایش کارایی شما به عنوان یک فروشنده در یک شرکت یا مکان دیگری موثر واقع شود.

منابع : روزنامه تفاهم / سايت بازاريابی

اوت 30, 2008 at 00:37 بیان دیدگاه

جك ولش، مدير قدرتمند جنرال الكتريك

جك ولش، مدير قدرتمند جنرال الكتريك

jack-welch

jack-welch

«Jack Welch» روش نوينی در نحوه اداره شركت‌ها و كمپانی‌های بزرگ ابداع كرد كه امروزه بسياری از مديران بزرگ فارغ‌ از اصول فرسوده و سنتی پيشين، به راحتی كنترل امور مرزهای تجاری خود را در دست گرفته و با سرعتی باورنكردنی به سوی پيشرفت و توسعه پيش می‌روند. تكنيك‌های افسانه‌ای مديريت «Welch» به گونه‌ای است كه هر مديری را در هر قلمرويی به اوج می‌رساند. او خود نمونه بارز و موفق تكنيك‌های «Welch» است كه در سن 44 سالگی كنترل تمامی امور كمپانی بزرگ و نامداری چون جنرال الكتريك آمريكا را در اختيار گرفت و عنوان جوان‌ترين مدير يكی از بزرگترين شركت‌های ايالات متحده را از آن خود نمود.
«
John Frances Welch Jr.» در سال 1935 در ايالت «ماساچوست» آمريكا به دنيا آمد. در سال 1957 مدرك مهندسی شيمی خود را از دانشگاه همان ايالت دريافت كرد و پس از آن به سرعت به ادامه تحصيل مشغول شد و توانست در كوتاه‌ترين زمان ممكن دكترای اين رشته را از دانشگاه «Illinois» دريافت نمايد.

بلافاصله پس از فراغت از تحصيل يعني در سال 1960، «Welch» به كمپانی «جنرال الكتريك» پيوست و مشغول به كار شد؛ اما يك سال بعد تصميم به ترك اين كمپاني گرفت. او كه از بدو ورود به اين مكان با نحوه ارتقا شغلی كاركنان و برخی روش‌های مديريتی مشكل داشت، پس از يك سال فعاليت با دريافت پيشنهاد كار در يك شركت «شيمي معدن» با جديت تمام تصميم به ترك جنرال الكتريك گرفت. دريافت حقوق 10500 دلار برای يك مهندس جوان و تازه‌كار اگرچه ايده‌آل به نظر می‌رسيد، اما او سوای مسائل مادی به روحيات حاكم بر محيط كارش بيشتر اهميت می‌داد. به هر ترتيبی كه بود تا يك سال توانست اين شرايط را تحمل نمايد اما به محض دريافت پيشنهاد جديد از شركتی ديگر، تصميمش جدی‌تر شد.

هنگامی كه «Welch» تصميمش را برای مسئول رده بالايش، «Reuben Gutoff» مطرح كرد، با عكس‌العمل عجيبی روبه‌روشد. او كه تا پيش از اين تصور می‌كرد، «Gutoff» از شكايت‌های هرروزه «Welch» در مورد نحوه بوروكراسی دست و پاگير كمپانی خسته شده است و با شنيدن تصميم او بسيار خوشحال خواهد شد، به ناگاه با عكس‌العمل شديد او مبنی بر عدم اجازه به وی برای چنين كاری روبه‌رو شد.

winning-jack-welch

winning-jack-welch

«Gutoff» كه خود مديری جوان و لايق در آن بخش به حساب می‌آمد، به خوبی می‌دانست كه وجود افرادی متخصص چون «Welch» برای جنرال الكتريك سرمايه‌ای بی‌كران محسوب می‌شوند و از دست دادن آن‌ها به منزله از دست دادن بخش مهمی از سرمايه شركت است. از همين‌رو «Welch» و همسر جوانش را برای گردش در خارج از شهر دعوت كرد و در يك گفتگوی چهارساعته توانست او را قانع سازد تا از تصميمش منصرف گردد. او به «Welch» قول داد كه شرايط را به گونه‌ای مهيا سازد كه گويا او به دور از بوروكراسی ادارات و شركت‌های بزرگ تنها برای شركت‌های كوچك تحت فرمان يك كمپانی بزرگ كار می‌كنند و بدين ترتيب تمامی اين رفت و آمدهای وقت‌گير اضافی برای انتقال نظرات و تصميمات برای او برداشته خواهد شد.

به دنبال اين جريان، «Welch» با عزمی جدی‎تر به كار بازگشت و به كمك «Gutoff» توانست پله‌های ترقی را به سرعت طی نمايد. او ابتدا با بكارگيری روش نوين و مبتكرانه بازاريابی محصولات جنرال الكتريك را به طرز شگفت‌آوری ارتقا داد و از همين‌رو نام و اعتبار خاصی در كمپانی به دست آورد. سپس در سال 1972 به سمت معاونت يكی از بخش‌ها، در سال 1977 مديريت آن بخش، در سال 1979 يكی از اعضای هيات مديره و سرانجام در سال 1981 به عنوان جانشين «Reginald Jones» و جوان‌ترين مديركل كمپانی عظيم جنرال الكتريك منصوب شد.

در طول فعاليت 20 ساله او در اين سمت، جنرال الكتريك پيشرفتی بی‌سابقه در خود مشاهده كرد به طوری كه فروش محصولات آن از 12 ميليارد دلار در سال 1981 به 280 ميليارد دلار در سال 2001 افزايش يافت. تعداد بسياری از كارشناسان موفقيت «Welch» را مديون توانايی او در مديريت و بكارگيری تكنيك‌های فوق‌العاده موثر می‌دانند. او به سادگی می‌دانست كه چطور افكار و اهدافش را به تك تك افراد از بالاترين رده تا پايين‌ترين رده شركت انتقال دهد. او اعتقاد داشت كه مديران ارشد شركت به جای نصب انواع و اقسام اطلاعيه‌های مختلف در تابلو اعلانات و يا ابلاغ نظراتشان توسط بوروكراسی طولانی و خسته‌كننده اداری، می‌بايست از شيوه «تكرار» استفاده نمايند. به باور او اين مساله بايد به گونه‌ای انجام شود كه اهميت اهداف و مقاصد و يا دستورات جديد حتی به خانه كاركنان نيز كشيده شود و آنها سر سفره شام با خانواده نيز در مورد آن صحبت نمايند. در نظر او اگر در ذهن كاركنان، شركت از شكل يك راهرو دراز و پر پيچ و خم با موانع متعدد برای رساندن خبر از جايی به جای ديگر به يك سوپرماركت بزرگ تشبيه شود، ديگر تمامی اتلاف وقت و انرژی در اين سيستم اداری از بين خواهد رفت. اگر تمامی بخش‌ها همچون قفسه‌های سوپرماركت در كنار هم و در معرض تماس ديگران قرار گيرند، نه به سيستم كاری آنها لطمه‌ای خواهد خورد و نه دخالت و ناهماهنگي در انجام امور پديد خواهد آمد، علاوه بر اين‌ها تماس طولانی مدت همه با يكديگر سبب خواهد شد تا مطالب موردنياز كمپانی بارها و بارها دهان به دهان تكرار شده و در ذهن همگان نقش بندد.

بكارگيری اين روش غيرمعمول سبب شد تا كاركنان همگی خود را جزئی از كل بدانند و تماس‌های روزمره آن‌ها با مديران ارشد كمپانی، نوعی اعتماد به نفس و وابستگی عاطفی به جنرال الكتريك در آن‌ها پديد آورد و اينگونه شد كه در مدت 20 سال اين كمپانی چنان رشدی كرد كه قوی‌ترين مديران دنيا از عهده آن برنمی‌آمدند.


اگرچه در سال 2001، «
Welch» از سمت خود بازنشسته شد اما توان علمی و مديريتی او به حدی است كه حتی در سن و سال امروز نيز قريب به 500 كمپانی او را به عنوان مشاور و راهنما در كنار خود دارند و از تكنيك‌های خلاق او سود می‌جويند.

منابع : movafaghan.blogfa.com/ روزنامه تفاهم

مترجم: علی اخلاقی

اوت 29, 2008 at 13:35 بیان دیدگاه

شركت جنرال ‌الكتریك

شركت جنرال ‌الكتریك

General Electric

general_electric_logo

general_electric_logo

ویژگی شركت جنرال ‌الكتریك (GE) تنها در این نیست كه قدیمی‌ترین و پرارزش‌ترین بنگاه اقتصادی جهان است؛ بنیانگذار این شركت، توماس ادیسون است و اكنون با ۱۵۰ میلیارد دلار درآمد در رتبه هشتم شركتهای برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شركت صورت گرفته و تجهیزات و وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یك شركت جهانی كه در زمینه نوآوری و كیفیت پیشتاز است، جنرال الكتریك است، اما جنرال‌الكتریك شركتی است كه مفهوم و تاثیر رهبری را در قاموس شركتهای صنعتی جهان و مدیریت كسبوكار معنای دیگری بخشید. نام جنرال‌الكتریك با نام جك ولش(Jack Welch) مدیرعامل افسانه‌ای شركت در دو دهه ۸۰ و ۹۰ گره خورده است

او بود كه انقلابی عظیم در شركت ایجاد كرد و سبكی از رهبری را در عرصه كسبوكار بنگاههای اقتصادی ارائه داد كه شعاع تاثیرات آن تا سالهای طولانی باقی خواهد بود. جك ‌ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شركت عظیم صنعتی افزود: نگاهی نو به امر رهبری سازمانها و عرضه سبكی نوین در این عرصه داشت.

تاریخچه

مخترع نام‌آور، توماس ادیسون در سال ۱۸۷۸(م) شركت لامپ‌های الكتریكی ادیسون را بنا نهاد

توماس ادیسون

توماس ادیسون

. هدف او تولید تجاری یكی از اختراعات تاثیرگذار او یعنی لامپ الكتریكی بود، گرچه تولید و عرضه سایر اختراعات نیز در دستور كار او قرار داشت. اولین كارخانه تولید لامپ در سال ۱۸۹۰ توسط او تاسیس شد. دو سال بعد، ادغام شركت ادیسون با شركت توماس هاستون، شركت جنرال الكتریك را پدید آورد و چارلز كافین به عنوان مدیرعامل شركت تازه تاسیس یافته تا سال ۱۹۱۲ رهبری آن را برعهده گرفت.

اولین آزمایشگاه تحقیقات علمی شركت با حضور سه نفر درسال ۱۹۰۰ پا به عرصه وجود نهاد. در سیر زمان، ابداعات و اختراعات و تجهیزات بسیاری از سوی شركت روانه بازار مصرف گردید: از پنكه برقی درسال ۱۹۰۲، توربین‌های عظیم بخار (۱۹۰۳)، نان برشته كن برقی (۱۹۰۵)، لكوموتیو برقی (۱۹۰۸)، اجاق برقی (۱۹۱۰)، لامپ خودرو (۱۹۱۲)، پلاستیكهای رزینی (۱۹۱۲)، لوله اشعه) X۱۹۱۳)، یخچال (۱۹۱۷)، تجهیزات ارتباطات رادیویی (۱۹۱۸)، موتور قدرتمند هواپیما (۱۹۱۸)، تجهیزات اشعه) X۱۹۲۰)، ایستگاههای رادیویی (۱۹۲۲)، تلویزیون (۱۹۲۷)، تاسیس كارخانه پلاستیك سازی و عرضه بسیاری لوازم خانگی و مصرفی و صنعتی (۱۹۳۰)، ماشین لباسشویی (۱۹۳۰)، تهویه مطبوع (۱۹۳۲)، دستگاههای برقی كوچك آشپزخانه نظیر همزن (۱۹۳۶)، اولین شبكه تلویزیونی (۱۹۴۰)، اولین موتور جت (۱۹۴۱)، تجهیزات ناوبری اتوماتیك هواپیما (۱۹۴۳)، تجهیزات راداری (۱۹۴۵)، باران ساز (۱۹۴۶)، یخچال دو ‌در (۱۹۴۷)، تجهیزات پخت نان (۱۹۴۷)، موتور جت با سه برابر سرعت صوت (۱۹۵۷ مغناطیس‌های ابررسانا (۱۹۶۲)، نور لیزر (۱۹۶۲)، تجهیزات اسكن بدن انسان (۱۹۷۶ اولین رادیوی ساعت‌دار برنامه‌خور (۱۹۷۸)، آبمیوه‌گیر (۱۹۷۸)، فیبر نوری (۱۹۸۱ سفینه فضاپیمای مشاهده‌گر مریخ (۱۹۹۲)،… تا سیستم‌های جامع بیمه، بهداشت و رسانه‌ای.

جنرال الكتریك در زمان رهبری پیشین خود، جك ولش كه در دو دهه ۸۰ و ۹۰ استمرار داشت تغییرات بسیاری به خود دید. ولش از ۳۵۰ كسبوكار، بسیاری را برچید، فروخت یا ادغام كرد و ۱۱ حوزه برتر را برای رهبری جهانی برگزید. این ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب می‌كردند. او فعالیتهای نفتی، نیمههادی، مبدل‌های بزرگ، تهویه مطبوع، رادیو، كابل و لوازم خانگی كوچك را حذف كرد و فعالیتهای خدماتی، بهداشتی، بیمه‌ای و رسانه‌ای را گسترش داد. به‌گونه‌ای كه امروز و بیش از ۶۰ درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه‌ای حاصل میشود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به‌ دست می‌آید.

حوزه‌های فعالیت

ساختمان 259 متری جنرال الکتریک در امریکا

ساختمان 259 متری جنرال الکتریک در امریکا

همانگونه كه در قسمت تاریخچه اشاره شد، حوزه‌های فعالیت جنرال الكتریك موارد بسیاری را دربر می‌گیرد. این حوزه‌های كسبوكار در آغاز دهه ۱۹۸۰ كه جك ولش رهبری شركت را به‌عهده گرفت از ۳۵۰ فراتر می‌رفت اما تحت رهبری او تنها كسب‌‎وكارهای برتر باقی ماندند و بقیه فروخته یا ادغام شدند. امروزه جنرال‌الكتریك از۶ كسبوكار عمده تشكیل شده كه هریك واحدهایی را در بر می‌گیرد:

۱ مالی بازرگانی: نظیر وام، لیزینگ، برنامه‌های مالی و بیمه‌های تجاری؛

۲ صنعتی: نظیر محصولات برقی و صنعتی، لوازم خانگی بزرگ، سیستم‌های اتوماسیون كارخانجات، پلاستیكها، محصولات سیلیكونی و كوارتزی، فناوری سنسورها؛

۳مالی مشتری: نظیر خدمات اعتباری، كارتهای بانكی، بیمه‌های اعتباری؛

۴بهداشت: پارادایم نوین در مراقبت از بیماران. هم‌اكنون ۳۲۰ هزار ماشین عكسبرداری عارضه‌یابی بیش از ۲۳۰ میلیون اسكن در سال می‌گیرد؛

۵ NBC – بین‌المللی، شبكه خبری واطلاع‌رسانی و تفریحی؛

۶- زیربنایی: نظیر موتورهای هواپیما (۱۷ هزار و۸۰۰ موتور در بیش از ۸۱ هزار هواپیما در ۴۰۰ خطوط هوائی سالانه ۶۶۰ میلیون مسافر را جابه‌جا می‌كند)، گاز، نفت، انرژی، فناوری و خدمات فرایندهای ریلی، توربین (۳۰۰۰ توربین حدود

۷۰۰ گیگاوات انرژی در جهان تولید می‌كند(.

فرهنگ سازمانی و ارزشها

ارزشها كلید موفقیت جنرال الكتریك است. ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتریك را منعكس می‌كنند و راهنمایی برای حركت و رفتار در بطن تغییرات به‌شمار می‌آیند. بیش از ۱۲۰ سال است كه جنرال الكتریك به‌خاطر عملكرد و روح خلاقش تحسین شده است. مجله فورچون در سال ۲۰۰۶ برای ششمین بار شركت را به‌ عنوان اولین رتبه در شركتهای تحسین‌برانگیز معرفی كرده است. از دیدگاه شركت، ارزشها همه چیز است. شركت كسانی را كه به ارزشها بها نمی‌دهند كنار می‌‌گذارد هرچند كارشان نتیجه بخش باشد. ارزشها در شركت عبارت است از: اشتیاق، كنجكاوی، ابتكار، پاسخگویی، همراهی، تعهد و هیجان.

ولش ارزش اول در جنرال الكتریك را درستی می‌دانست و برموارد زیر تاكید داشت:

– عشق به برتری

– تنفر از دیوانسالاری

– پذیرش اندیشه‌ها و پیشنهادها

– نگرش به دگرگونی به‌عنوان فرصت نه تهدید

– اندیشه جهانی داشتن

– هدفهای پرچالش برگزیدن

– پاسخگویی و تعهد

– رفتار بدون مرز

– مشاركت

– داشتن دیدگاه روشن، ساده و واقع‌گرا

– سرشار از انرژی و توان و نیرودهی به دیگران.

در بیانیه ارزشهای كنونی شركت بر چهار مورد تاكید شده است:

۱ رؤیابینی :

رؤیابینی و خلاقیت از همان زمان تشكیل شركت كه ادیسون با ایده‌های خود جهان را تغییر داد وجود داشت. جنرال الكتریك تنها به دلیل یك قابلیت خود برتر از دیگران ایستاده است و آن قابلیت رؤیابینی است. این احساس، همه چیز را ممكن جلوه می‌دهد. جسارت و جرئت می‌دهد كه چیزی بزرگتر و بهتر باشد. دعوتی است به رویاپردازی و انجام فعالیتها و كارهایی كه نمی دانید می توانید انجام دهید.

۲ حل مسئله :

هركسبوكار یك دلیل و فلسفه وجودی دارد. باید به این پرسش پاسخ دهد كه چرا ما هستیم. در مورد جنرال الكتریك این پرسش، یك پاسخ دارد. «ما هستیم تا مسائل را برای مشتریان و اجتماع و خود حل كنیم».

۳ ساختن :

از صفر تا ۶۰ در ۶ ثانیه، كوشش از صفر تا ۵ میلیارد دلار در ۵ سال. این چشم‌انداز آینده نیست. مقصد نیست، بلكه یك تلاش است برای رشد و توسعه. برای رسیدن به آینده تنها یك راه وجود دارد: ساختن.

۴ رهبری :

سه واژه و مفهوم پیشین بدون رهبری فقط یك لفظ است. مسئولیت رهبری هدایت چیزی كه امروز بود و نیست بلكه مسئولیت تغییر است. تغییر اساسی چیزی است كه رهبری نامیده می‌شود.

منابع انسانی

زمانی كه در سال ۱۹۸۱، جك ولش مدیرعامل افسانه‌ای جنرال الكتریك به ‌قدرت رسید، ۴۰۴ هزار نفر در آن شركت عظیم مشغول به كار بودند. او این تعداد را طی یك دهه به ۲۲۰ هزار نفر تقلیل داد و بدین جهت به «جك نوترونی» معروف گشت. ولش به یك انقلاب ساختاری دست زد، لایه‌های اضافی سازمانی را حذف كرد و ۲۵ هزار پست مدیریت، ۵۰۰ مدیریت ارشد و ۱۳۰ معاون را كاهش داد.

او براین باور بود كه باید شركت را جمع‌وجورتر، سخت‌كوش‌تر و رقابتی‌تر كرد. در آن زمان، كاركنان شركت، آن را چون ابركشتی نفتكش می‌دانستند كه نیرومند و پایدار در آب است اما ولش می‌خواست شركت بیشتر مانند قایقی پرشتاب باشد كه تند و چابك به حركت در می‌آید. او از دیوانسالاری بیزار بود. ولش معتقد بود عامل موفقیتهای شركت مردمان بزرگ بوده‌اند نه راهبردهای بزرگ، بدین جهت كار خود را یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان با شتاب حركت نور می‌دانست.

ولش دگرگونی را یك شعار نمی‌دانست. معتقد بود «دگرگونی از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی مناسب به ‌دست می‌آید». بدین جهت بود كه مركز آموزش شركت در كروتون ویل را تاسیس كرد و آن را جایگاهی برای نشست طوفانهای ذهنی و چالش اندیشه‌های مدیران ارشد و آموزش و تربیت مدیران تازه كار قرار داد.

اكنون این مركز كه به مركز یادگیری جك ولش موسوم است مهم‌ترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع در جهان به‌ شمار می‌آید. در سال ۲۰۰۴، ۱۰ هزار و ۶۲۸ فراگیر در ۴۶۵ دوره آموزشی این مركز حضور یافته‎‌اند. علاوه بر آن، شركت چند مركز آموزش كسبوكار در آمریكا و خارج آن تاسیس كرده است. جنرال الكتریك سالانه بیش از یك میلیارد دلار در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی بیش از ۳۰۰ هزار نفر كاركنان خود هزینه میكند. این افراد در بیش از ۱۰۰ كشور جهان مستقر هستند. با احتساب ۷۰۰ هزار نفر نیروی وابسته، بیش از یك میلیون نفر وابسته به شركت هستند كه بیش از نیمی از آنها در آمریكا هستند و سالانه بیش از ۱۶ میلیارد دلار حقوق دریافت میكنند.

آرزوی جك ولش آن بود كه جنرال الكتریك بزرگترین سازمان یادگیرنده درجهان شود. او به مأموریت مركز آموزش كروتون ویل كه عبارت بود از «خلق، تشخیص و توسعه و انتقال یادگیری سازمانی برای جنرال الكتریك رقابتی» بسیار دل بسته بود. «جف ایملت» مدیرعامل فعلی شركت نیز میگوید كه یك سوم وقت خود را روی افراد صرف میكند. او تمام ماه آوریل را در «فرایند توسعه استعداد» كه «SESSION-C» نامیده می‌‎شود میگذراند. در این مدت او با رهبران كلیدی آینده شركت بحث و سعی میكند با آنها ارتباط شخصی برقرار سازد. او وقت زیادی را نیز با ۶۰۰ رهبر بالای شركت میگذراند. ایملت معتقد است «هر لحظه یك فرصت یادگیری و هر فعالیت یك منبع ارزیابی» است.

نوآوری

نوآوری بنیان گذشته و كلید آینده جنرال الكتریك است. آنچه عمر طولانی و موثر این شركت را تضمین كرده ارزش اول شركت یعنی رؤیاپردازی و خلاقیت است. سیر سلسله تحقیقات و نوآوریها و عرضه فرآورده‌‎ها و خدمات شركت، كه به بخشی از آن در قسمت تاریخچه اشاره رفت مؤید این حقیقت است. امروزه نیز شركت در عرصههای پیلهای سوختی، هیدروژن، انرژی خورشیدی، توربینهای گازی پربازده، فناوریهای تمیز زغال سنگ، داروهای مولكولی، آزمایشگاههای قابل حمل، عارضهیابهای فوق پیشرفته بهداشتی و… به فعالیت مشغول است. اولین جایزه نوبل توسط محققان جنرال الكتریك در سال ۱۹۳۲ برای كارهای تحقیقاتی در حوزه شیمی سطح و دومین جایزه در سال ۱۹۷۳ در زمینه نیمههادیها به دست آمد.

كیفیت

جنرال الكتریك معتقد است كیفیت مسئولیت همه كاركنان است. اگر خواهان موفقیت هستیم، هر فرد باید با انگیزه و آگاهی در این موفقیت سهیم باشد. كیفیت در سه حوزه فرایند، كاركنان و كسب رضایت مشتری قابل تفكیك است. رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمینهها برای كاركنان هستند تا بتوانند با تكیه و تمركز بر استعداد و انرژی خوب در جلب رضایت مشتری بكوشند. افراد نتایج را میآفرینند. مشاركت همه كاركنان در رویكرد شركت ضروری محسوب میشود. همه كاركنان باید در زمینه راهبرد، ابزارهای كیفی و تكنیك‎‏های كیفیت شش سیگما آموزش ببینند.

كیفیت مستلزم آن است كه ما به كسبوكار خود از منظر مشتری بنگریم نه خودمان. باید فرایندها را از بیرون ببینیم. اگر نیازها و فرایندها را با تفكر از برون به درون (OUTSIDE-IN THINKING) از دید مشتری ببینیم میتوانیم كشف كنیم كه آنها چه میبینند و چه احساسی میكنند. با این آگاهی میتوانیم حوزههایی مشخص كنیم كه ارزشهای جدیدی بیافرینیم. این مشتری است كه كیفیت را تعیین میكند. آنها هستند كه عملكرد، پایداری، قیمتهای رقابتی، تحویل به موقع، خدمات و همه چیز را توقع دارند.

فقط خوب بودن كافی نیست، ایجاد شعف در مشتری نیز ضروری است. اگر ما چنین نكنیم دیگران این كار را انجام خواهند داد.

در سال ۱۹۸۸ و در زمان رهبری جك ولش بر جنرال الكتریك، فرایند «خرده گیری و چاره جویی» (WORK-OUT) به عنوان محركی برای بهرهوری و كارایی بهتر ابداع شد. در ابتدا، هدف تعیین و تشخیص و حذف فرایندها و فعالیتهای ناكارآمد بود كه از سالهای قبل و زمانی كه لایههای مدیریتی بسیار بود وجود داشت. پس از ساختاربندی مجدد، بسیاری گروهها با افراد كمتر كار بیشتری میكردند. این نشستها شامل تشخیص حوزههای نیازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهای مختلف فرایند نظیر طراحی، بازاریابی، تولید، فروش و… برای تشخیص و فهم روش بهتر كار گردهم میآورد. تیمها خارج از محیط معمول كار، ملاقات و بحث میكنند و توصیهها و راهكارهای آنان به مدیران مسئول ارائه میشود.

آنان در جا میتوانند آن را بپذیرند یا رد كنند. این روش تغییر را در سازمان تسریع و مشاركت افراد را بیشتر كرد. امروزه این نشستها جزیی از زندگی روزمره جنرال الكتریك است. این نشستها، دیوانسالاری را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ایدههای مختلف از هركس و هرجا را فراهم آورد. رفتار بی‌مرزی را ایجاد كرد و محیط یادگیری را پدید آورد كه به حركت شش سیگما منجر گشت. هم اكنون تفكر فرایندی و كیفی شش سیگما در هر سطح و قسمتی در شركت جاری است. فرایند خرده گیری و چاره جویی دهه ۸۰ ، امروزه در قالب شش سیگما به عنوان روش كار شركت ادامه یافته است. شش سیگما چشم‎‌انداز و فلسفهای است كه بخشی از فرهنگ كسبوكار جنرال الكتریك است.

این فرایند سازمان یافته به تمركز روی توسعه و تحویل محصولات و خدمات تقریبا بینقص كمك میكند. دیدگاه رایج كسبوكار، از درون به بیرون و برپایه معدل و متوسط ارقام سالهای گذشته استوار است. مشتریان ما براساس متوسط روی عملكرد ما قضاوت نمیكنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرایند و هر فعالیت و محصول و عمل ما لمس میكنند. بدین جهت شش سیگما ابتدا روی كاهش انحراف فرایندها و سپس بهبود قابلیت آنها متمركز میشود.

كلمه سیگما یك واژه آماری است كه مقدار انحراف یك فرایند را از حالت ایده‌آل و كمال و بدون نقص اندازه‌گیری میكند. اگر شما بتوانید نقصها و انحرافات را اندازه بگیرید با ایجاد سیستمی میتوانید آنها را حذف و تاحد امكان نزدیك نقص صفر حركت كنید. برای دستیابی به كیفیت شش سیگما، یك فرایند نباید بیش از ۴/۳ نقص در یك میلیون فرصت تولید كند.

فروش:

جنرال الكتریك به عنوان هشتمین شركت برتر جهانی در لیست فورچون، در سال ۲۰۰۵، ۸/۱۵۲ میلیارد دلار درآمد و ۸/۱۶ میلیارد دلار سود داشته است.

نسبت كسب این درآمد به شرح زیر بوده است:

آمریكا: ۵۳ درصد

اروپا: ۲۶ درصد

آسیا و اقیانوسیه: ۱۰ درصد

آمریكای لاتین: ۶ درصد

خاورمیانه، آفریقا: ۵ درصد

زمانی كه در آغاز دهه ۱۹۸۰، جك ولش به رهبری شركت رسید، درآمد شركت ۲۵ میلیارد دلار و سود آن ۱/۵ میلیارد دلار بود. میراث ولش زمانی كه در سال ۲۰۰۱ شركت را ترك كرد، شركتی بود با دارایی بیش از ۴۰۰ میلیارد دلار كه با ارزشترین شركت دنیا محسوب میشد. امروزه دارایی شركت بالغ بر ۶۷۰ میلیارد دلار است.

مدیرعامل:

jack-welch

jack-welch

جنرال الكتریك ۱۲۸ ساله تاكنون ۲۰ مدیرعامل داشته است. اگر توماس ادیسون را بنیانگذار و اولین رهبر سازمان بدانیم، جك ولش مدیرعامل افسانهای شركت نوزدهمین آن است كه مقتدرانه طی دودهه ۸۰ و ۹۰ یعنی از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ رهبری سازمان را در دست داشته است. تغییراتی كه او در جنرال الكتریك ایجاد كرد شگفت انگیز است. او با شعار «همه كسب‌‎وكارها باید در بازار خود شماره یك یا دو باشند» بسیاری از كسب‌وكارهای غیرموثر و غیر راهبردی را فروخت یا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار محصولات صنعتی سرآمد ساخت. ولش پس از ۴۰ سال حضور در شركت كه ۲۰ سال آن در سمت مدیرعاملی بود در سال ۲۰۰۱ جای خود را به جف ایملت (JEFF EMELT) جانشین خود سپرد.

«ایملت» قبل از آن از سال ۱۹۹۷، مدیرعامل سیستمهای پزشكی جنرال الكتریك بود كه یك شركت ۱۲ میلیارد دلاری در صنعت خدمات بهداشتی محسوب میشد. او از سال ۱۹۸۲ به جنرال الكتریك پیوست و در كسب‌وكارهای پلاستیك، لوازم خانگی و پزشكی نقش رهبری ایفا كرده است. در سال ۲۰۰۳ به انتخاب فایننشال تایمز مرد سال شد. «ایملت» كارشناس ریاضی كاربردی و دارای مدرك MBA ازدانشگاه هاروارد است. ایملت معتقد است «جنرال الكتریك یك شركت بزرگ است. ما فكر میكنیم بزرگ زیباست. در جنرال الكتریك اندازه ما، نتیجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالی و پیروزی است. ما یك شركت چند كسب و كاره با رشد سریع در جهان هستیم. هدف ما فقط این نیست كه بزرگ باشیم بلكه آن است كه از بزرگی خود بهره ببریم و به عظمت برسیم».

آینده

مدیرعامل فعلی جنرال الكتریك معتقد است انجام جهانی كسبوكار یك واقعیت در قرن بیست و یكم خواهد بود. برای موفقیت در این قرن باید به مشتریان در سراسر جهان خدمت ارائه داد. ایملت اذعان می‎‌كند كه جنرال الكتریك تاریخچه مطلوبی در نوآوری فناوریها و عملیات مدیریت دارد كه در بسیاری كسبوكارها اثرگذار بوده و فرهنگ سازمانی آن نتایج پایداری به بار آورده است، اما این دستاوردها به تنهایی برای آینده اطمینان بخش نیست. او به سرمایه گذاری در منابع جهانی برای رفع نیازهای آینده می‌اندیشد و بر توسعه فناوریهای بادی و آبی كه انرژیهای تجدیدپذیر و آب سالم فراهم میآورند تاكید میكند.

مطابق آمارهای جهانی، كمبود آب در سال ۲۰۰۰ پنج درصد بوده كه این رقم در سال ۲۰۳۰ به ۲۴ درصد خواهد رسید. اگر حوزههای تحت فشار در این كمبود را نیز درنظر بگیریم این عدد بالغ بر ۴۰ درصد خواهد شد. بدین جهت سرمایه گذاری در شیرین سازی آب كه در سال ۲۰۰۵، ۳/۴ میلیارد دلار بوده در سال ۲۰۱۴ به ۱/۱۴ میلیارد دلار و در سال ۲۰۲۵ دو یا سه برابر آن خواهد رسید. ایملت تعهد می‌كند كه در این گونه فناوریها، جنرال الكتریك را راهبر سازد زیرا جای رشد و سوددهی دارد. او همچنین تعهد می‌‌دهد كه شركت با عملكردی یكپارچه، یك شهروند جهانی خوب باشد. ایملت بر توسعه محصولاتی كه انرژی بهینه مصرف میكنند مانند لكوموتیوهای هیبریدی، توربینهای گازی و وسایل كم‌مصرف و نیز تجهیزات حفظ سلامتی و بهداشت همگانی تاكید دارد. در دیدگاه مدیرعامل فعلی شركت، جنرال الكتریك به عنوان یك سازمان یادگیرنده به كاوشهای خود ادامه میدهد در هر جا كه بتواند تفاوتی ایجاد كند و به بهبودی دست یابد.

منابع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر ، مسعود بینش

http://www.GE.com

http://www.fortune.com

اوت 28, 2008 at 22:18 بیان دیدگاه

شرکت تویوتا TOYOTA

شرکت تویوتاTOYOTA

toyota-logo

toyota-logo

«تویوتا» نامی است كه بیش از یك خودروساز معنا می‌دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یك شركت، از كسب‌وكار خانوادگی به یك شركت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری كیشیروتویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی كوچك در گوشهای از كارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتكر كه بسیاری ایدهها و اندیشههای خلاق نظیر نظام آراستگی (۵S)، بهبود مستمر (كایزن)، سیستم كانبان، سیستم تولید ناب و JIT را به دنیا عرضه كرده است.

همین ریشههای اصیل و مقوی است كه درخت تناور تویوتا را به گونهای تقویت كرده است كه هر رقیبی را در برابر خود كنار می‌‎زند و دور نیست كه در آینده بسیار نزدیك با پشت سر گذاشتن دو رقیب نزدیك خود، در جایگاه برترین خودروساز جهان بنشیند و برتری بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنیا تسری دهد. تولید حدود ۸ میلیون خودرو در سال كه نزدیك نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید میشود، دستاورد اندكی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنكه به اعداد بیندیشند، آن گونه كه در فلسفه مدیریت خود تاكید كردهاند، به ارزشها میبالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شركت خود میدانند.

تاریخچه

تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یك كارخانه ریسندگی وجود داشت. ساكیشی تویودا كه سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت میكرد این كارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ با هوش سرشار خود یك ماشین بافندگی صنعتی ابداع كرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتیك ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كیشیرو كه در رشته مهندسی مكانیك از دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ كیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.

در سال ۱۹۳۵ اولین كارخانه خودرو تویوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یك سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شركت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یكی ازموفقترین كارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به كارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت كیشیرو تویودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جدید تأسیس شود.

در ابتدا خود كیشیرو به عنوان قائم مقام شركت جدید عمل میكرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مركز طراحی و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شركت تویوتا، كامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام كارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش كامیون تولید میكرد.

تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ كیشیرو، مسئولیت شركت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر كیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یكی از شركتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل كردند. در سال ۱۹۷۷ مركز فنی تویوتا در آمریكا افتتاح شد و سال ۱۹۸۴ همكاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریكا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شركت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال ۱۹۹۲ منتشر كرد.

سیستم تولید تویوتا (TPS)

تویوتا یك شركت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شركت، اصول و مبانی بكر مدیریتی در شركت به كار گرفته شد. این همان وقتی بود كه كیشیرو جوان در كارخانه ریسندگی پدر خود با ایده‌گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی كوچكی را با كمك مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر كیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان كامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد و همین اندیشه بهبود بود كه فرایند كایزن یا بهبود مستمر را در تویوتا نهادینه كرد. ماجرای تولد شركت جدید تولید خودرو در گوشه كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور كار كردن و بیریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه كرد كه به سیستم تولید ناب (LEAN) شهره گشت.

سیستمی كه مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساكیشی تویودا پدر كیشیرو همواره میگفت: «اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی میشود. این سیستم در دهه ۸۰ توسط غربیها به كار گرفته شد».

بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف كامل اتلافهاست. كیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است كه ماشین آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی كه در سال ۱۹۳۲ به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه كایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم كانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه كرد و با دمینگ و ایشیكاوا همكاری نزدیكی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه ۵۰، براین باور بود كه بزرگترین مشكل وقتی است كه هیچگونه مشكلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان میگفت به هر موضوعی كه برخورد میكنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی كه خود او میزد یك روبوت جوشكاری بود كه در وسط كار متوقف میشود و با این پنج پرسش، ریشه مشكل به دست میآید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار كشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار كشید؟ زیرا یاتاقانها به خوبی روانكاری نشده بودند. چرا یاتاقانها خوب روانكاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت میگیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمیگیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشكل پیدا میشود. اونو معتقد بود علت ریشهای مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كلید حل مشكلات بعدی است. دادهها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه كرد و به ریشه رسید.

* در سیستم تولید تویوتا، موارد زیر به كار گرفته شده است:

تولید به هنگام (JIT)

JIT روشی است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامی كه به آن نیاز است تولید میشود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب میتوان اتلافها را حذف كرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر كردن موجودی انبار، هزینههای نگهداری كالا در انبار حذف میشود. لازمه این كار ارتباط بسیار قوی با تامین كنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویكردی، كمبود فضا و امكانات تولید در بخشی از كارخانه تولید موتور خودرو بود كه كیشیرو تویودا در كارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.

كانبان

كانبان یك سیستم متفاوت و متمایز كنترل است. وقتی در ایستگاه كاری به قطعهای نیاز است، این نیاز اطلاع داده میشود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل میشود به گونهای كه وقفهای در تولید پیش نیاید. كانبان یك لغت ژاپنی است به معنی كارت، بلیط و علامت. كانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نیز گفته میشود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده كه از كارتهای كنترل استفاده میكنند و كلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته میشود.

ـ JIDOKA

این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساكیشی تویودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی كه به آسانی حركت میكند و تحت پایش و نظارت یك اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسیار كیفی منجر میشود. در این دیدگاه كیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید.

فلسفه و چشم انداز تویوتا

چشم انداز شركت تویوتا چنین است: «ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشاركت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، كاركنان، محیط زیست، جامعه و شركای كسبوكار بسیار مهم است. ما عملیات كسبوكار خود را یكپارچه و صادقانه انجام میدهیم.

فرهنگ سازمانی و ارزشها

ساكیشی تویودا بنیانگذار شركت نساجی تویوتا، در سال ۱۹۳۵، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام كرد:

۱– همواره وظیفه شناس باش و در شركت و در همه خوبیها سهمی داشته باش.

۲– همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشی.

۳– همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.

۴ همواره بكوش تا فضای گرم و دوستانهای در محیط كار برقرار سازی.

۵ همواره به یاد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهای او را به جا آوری.

این اخلاق نامه تویوتاست. در سال ۱۹۹۲ اصول راهنمای تویوتا منتشر و در ۱۹۹۷ ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه میكند و چشمانداز شركت را ارائه میدهد.

این اصول هفت گانه عبارتند از:

۱ احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شركت در جهت اینكه یك شهروند جهانی خوب باشد.

۲ احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شركت در جامعه.

۳ وقف كردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود كیفیت فعالیتهای خود در هر كجا.

۴ خلق و توسعه فناوری‏‎های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵ فرهنگی را در شركت ایجاد كنید كه خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینكه اعتماد متقابل را ارج مینهد و احترام كاركنان و مدیران را در نظر میگیرد.

۶ رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال كنید.

۷ با شركای كسبوكار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل كار كنید.

در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهای مشاركت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است.

اصول ۱۴گانه راه تویوتا عبارت است از:

۱ تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنید حتی اگر اهداف مالی كوتاه مدت را پاسخ نگوید.

۲ فرایند مستمری برای به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ایجاد كنید.

۳ برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده كنید.

۴ فشار كار را متعادل كنید (مثل لاك پشت كار كنید نه مثل خرگوش).

۵ فرهنگ توقف كار برای حل مشكل را ایجاد كنید تا كیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.

۶ اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی كاركنان است.

۷– از كنترل چشمی استفاده كنید تا مسئله و مشكلی پنهان نماند.

۸ تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده كنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت كند.

۹ رهبرانی پرورش دهید كه كار را كاملا درك كنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.

۱۰ افراد و تیمهایی كه فلسفه شركت شما را دنبال میكنند توسعه دهید.

۱۱ با كمك به توسعه شبكه وسیع شركا و تامین كنندگان خود به آنها احترام بگذارید.

۱۲ راه بیفتید و برای درك موقعیتها، خودتان آنها را ببینید.

۱۳ در هنگام تصمیمگیری همه راههای ممكن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم میگیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا كنید.

۱۴ از طریق انعكاس بیرحمانه مشكلات و بهبود مستمر، یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنید.

۱۵ اصل تویوتا كه راه تویوتا را تشكیل میدهد بیشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، یك فرهنگ است. در این فرهنگ ارزشافزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست میآید. فرایند درست، نتایج درست به بار میآورد. به حل ریشهای مسائل پرداخته میشود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار میگیرد.

فروش

ساختمان تویوتا در توکیو

ساختمان تویوتا در توکیو

درآمد خالص شركت تویوتا در سال ۲۰۰۵، 8/ 185 میلیارد دلار و سود خالص آن ۱۲/۱۲ میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید ۷۷۱۱۶۴۷خودرو به دست آمده است. از این مقدار، ۴۶۸۴۹۶۵ خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اكنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد ۶/ ۱۹۲میلیارد دلار و دایملر كرایسلر با درآمد ۱/ ۱۸۶میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تویوتا به گونهای است كه به زودی رقیب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نیست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.

تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ كارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ كشور و منطقه را دربر میگیرد. شركتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شركت و در ۲۷ كشور جهان پراكنده است. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در كارخانههای شركت كار میكردهاند كه با احتساب ۵۲۳ شركت زنجیره تامین كه ۲۳۱ شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر میرسد. در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه كرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتریكی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امكان صرفهجویی در مصرف سوخت، صدای كمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.

مدیرعامل

بنیانگذار اولیه شركت، ساكیشی تویوداست كه اولین كارخانه ریسندگی اتوماتیك را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایدههای خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر كه بعدها در تویوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكیشی میگفت: « پنجره را بازكن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد». كیشیرو تویودا پسر ساكیشی، در گوشهای از كارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل 1A و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یك خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اكنون كاتسواكی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و میگوید: «هدف ما این است كه یك شهروند جهانی خوب باشیم».

برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها كه از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:

مشتری حرف اول را می‎‌زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.

راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.

كیفیت را ازطریق كار تیمی نگه دار.

فكر خوب، محصولات خوب

متفكر، نوآور و خلاق باش.

خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن.

ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آوردهایم.

كیفیت درحین فرایند ساخته میشود.

اعتماد رمز موفقیت است.

آینده

تویوتا چشمانداز جهانی خود را برای سال ۲۰۱۰ ارائه داده است. این چشمانداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم میكند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد میتوانند با سهولت و ایمنی رانندگی كنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانهای بین كمینه كردن و بیشینه كردن وجود داشته باشد. كمینه كردن، چشمانداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبههای منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیكی و تصادفات. بیشینه كردن، فلسفه و چشمانداز تویوتاست در بیشتر كردن جنبههای مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج كردن. تشدید موثر این دو رویكرد، حركت پایدار را درپی دارد.

منبع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر

اوت 27, 2008 at 18:51 3 دیدگاه

آشنائی با مفهوم تبلیغات در نقطه خرید

آشنائی با مفهوم تبلیغات در نقطه خرید

Point Of Purchase

Point Of Purchase

عبارت تبلیغات در نقطه خرید(Point Of Purchase) به اختصار پاپ (POP) نامیده می‌شود.

صنعت تبلیغات طیف گسترده‌ای از شرکت‌های تولیدی، مونتاژ، طراحی و نمونه‌سازی، چاپ، انبارداری، توزیع و نصب تجهیزات تبلیغ‌گری تا سایر حرفه‌های مربوط به تفریحات را در بر می‌‌گیرد. تبلیغات در نقطه خرید در ابتدا به خاطر ماهیت منطقه‌ای و خرد آن، رابطه ضعیفی با تبلیغات به معنای اعم آن داشت.

تبلیغات در نقطه خرید طی سال‌های اخیر رشد یکنواختی را تجربه کرده و این امر مرهون تلاش‌های انجمن تجاری بین‌المللی تبلیغات در نقطه خرید POPAI است که به‌طور مشخص بر پیامی تحت عنوان «سه‌چهارم» تأکید دارد و این تأکید به این معنی است که سه‌چهارم تصمیمات مشتریان برای خرید کالا یا خدمت در نقطه خرید شکل می‌‌گیرد.

عامل دیگری که در افرایش گرایش به تبلیغات در نقطه خرید نقش داشت، تفکیک فزاینده رسانه‌های معطوف به مخاطب گسترده بود. البته این فرایند از مدت‌ها پیش قابل پیش‌بینی بود و به اتخاذ شیوه‌های مستقیم بازاریابی انجامید و در عین حال باعث شد تا از میانه دهه ۱۹۹۰ رسانه‌های دیگری نیز در کانون توجهات قرار بگیرند. البته باید یادآور شود که تبلیغات در نقطه خرید، بازخیزش خود را زمانی تجربه کرد که خرده‌فروشان به داشتن تجهیزات تبلیغ‌گری در فروشگاه و محل کار خود تمایل و گرایش نشان دادند.

دیدگاه‌ها از آن زمان به بعد از انعطاف کم‌تری برخوردار بوده است و خرده‌فروشان از داشتن خرت و پرت فاصله گرفته‌اند و در عوض طراحی تبلیغات در نقطه خرید حالت به مراتب پیچیده‌تری به خود گرفته است.

این تحول پابه‌پای تحول دیگری صورت گرفته است و آن تحول محصول توسعه و گسترش شبکه‌ای حمایتی در زمینه انبارداری، توزیع، نصب و خرید و فروش و ممیزی کالاها بوده است و در واقع باید گفت آن‌چه تبلیغات در نقطه خرید را تقویت کرده به نحوی از انحا به تمامی این تحولات مربوط بوده است.

به این ترتیب، در حالی که تبلیغات داخل مغازه مورد توجه بیشتری قرار گرفته، بسیاری از صاحبان مارک‌های تجاری به استفاده از تبلیغات در نقطه خرید راغب‌تر شده‌اند واین در حالی است که آن‌ها در انتخاب نوع تبلیغ خود، به جای حمایت از قیمت کالاهای خود، به نوعی از ارتقای تبلیغاتی دیگر فکر می‌‌کنند که محور آن فروش عادلانه و برابر در مقایسه با کالاهای دیگر است.

اکنون روند کنونی حاکی از این است که ابزارهای تبلیغ در نقطه خرید تا حدودی به پدیده ابزارهای تبلیغی دایمی در نقطه خرید تبدیل شده و این اقدام از سوی خواربارفروشی‌ها بیشتر به چشم می‌‌خورد. آن‌ها‌، هم در واقع از موضوع صرف بحث درباره قیمت فاصله گرفته‌اند.

فلسفه اصلی استفاده از ابزارهای موقت تبلیغ‌گری این بوده که هزینه‌ها و قیمت‌های چنین کارهایی، پایین باشد، اما اکنون با پدیده‌ای دیگر به نام EDLP )قیمت‌های پایین همه روزه) مواجه شده‌ایم و با استراتژی‌هایی سروکار داریم که هدف آن‌ها روشن‌تر ساختن چهره فروشگاه‌هاست و بازیگران این عرصه هم کسانی هستند که می‌‌کوشند در فروشگاه‌های خود یک تآتر مغازه‌ای را به اجرا درآورند و با استفاده از ابزارهای تبلیغ برای نقطه خرید، در واقع مفهوم‌ تازه‌ای به نام مغازه‌هایی در درون یک مغازه را به اجرا درآورند و این در حالی است که عده‌ای هم از این پدیده با عنوان شهر مقوایی یاد می‌‌کنند.

روش‌های تبلیغ در نقطه خرید

تبلیغات مربوط به نقطه خرید یکی از بزرگ‌ترین بازارهای صنعت چاپ است .البته در کنار این امر باید به این موضوع هم توجه داشت که تبلیغات در نقطه خرید به یکی از اهداف‌ بزرگ چاپ دیجیتال هم تبدیل شده است. افزون بر این، استفاده از چاپ دیجیتال در عرصه فرمت‌های بسیار بزرگ به این معنی نیست که مزایای چاپ سیلک هم فراموش شود و به‌خصوص ارزان‌تر بودن و سرعت بالای آن نادیده گرفته شود. اما در هر حال، اگر بخواهیم منصفانه قضاوت کنیم باید بگوییم که چاپ دیجیتال از نفوذ خوبی در بازار نقطه خرید برخوردار شده و در مقایسه با چاپ سیلک و چاپ عکس سهم بیشتری گرفته است.

رشد چاپ دیجیتال و به موازات آن، رشد رسانه‌های دیجیتال در مغازه‌ها، تبلیغ در نقطه خرید را به دنیای مدرن انتقال می‌‌دهد. افزون بر این، از آنجا‌ که تبلیغ در نقطه فروش اساساً یک بحث جذاب است بنابراین توجه به آن نسبت به گذشته بیشتر شده است.

در آغاز دهه ۱۹۹۰ باور عمومی این بود که با ظهور چاپ دیجیتال شاهد گرایش تازه‌ای در این زمینه خواهیم بود که مغازه‌های جزیی‌فروشی برای استفاده کاراتر از ابزارهای تبلیغات در حوزه خرید به استفاده از چاپخانه‌های کوچک رو بیاورند. البته این گرایش همیشه برای جزیی‌فروشان در زمان‌های مختلف وجود داشته است، به‌طوری‌ که در دهه ۱۹۷۰ مغازه‌داران انگلیسی، هلندی و آلمانی برای خودشان چاپخانه‌های کوچک سیلک در محل کارشان ایجاد می‌‌کرده‌اند.

با این همه، ظرف یک سال یا بیشتر، از هنگامی‌ که هزینه‌های حفظ و تجهیز کارگاه‌های چاپ نسبت به نوسازی خود مغازه‌ها در مرحله ثانویه قرار گرفت، اکثر مغازه‌داران از این نوع کارها دست کشیدند و ابزارهایشان را فروختند و به این ترتیب ظهور چاپ دیجیتال باعث شده تا دوباره احتمال بازگشت روزهای چاپ درون سازمانی یا چاپ خانگی متصور شود.

آینده تبلیغ در نقطه خرید

در حال حاضرشاهد ظهور راه‌حل‌های دیجیتال رسانه‌ای در فروشگاه‌ها و خواربارفروشی‌های بزرگ و نیز سایر فروشگاه‌ها هستیم. فروشگاه‌ها اغلب به دنبال تبلیغات از طریق صفحه نمایش (اسکرین) هستند. به عنوان مثال، سوپرمارکت tesco در انگلیس که یکی از بزرگ‌ترین سوپرمارکت‌هایی است که اعلام کرد در شعبه‌هایش از صد صفحه نمایش تلویزیونی استفاده خواهد کرد.

نتایج تبلیغات در نقطه خرید حاکی از آن است که آرم‌های منفرد تاکنون فروش خوبی داشته‌اند و فروش خرده‌‌فروشان نیز از طریق تبلیغات در نقطه خرید تأمین می‌‌شود. اما در این مورد هنوز باید منتظر قضاوت ماند که آیا سرمایه‌گذاری سنگین در حوزه نصب صفحات نمایش و نیز هزینه‌های مرتبط با تولید محتوای تبلیغات پول صرف شده را باز می‌‌گردانند یا خیر؟

شرایط با در نظر گرفتن مقولات مرتبط با تولید محتوا برای این صفحات نمایش، پیچیده‌تر هم می‌‌شود. پرسش‌هایی که در این زمینه به ذهن می‌‌رسد از این قرار است:

آیا تبلیغات مبتنی بر صفحات نمایش می‌‌تواند از سهم درآمد تبلیغاتی رسانه‌های بزرگ کم کند؟

آیا خرده‌فروشان در آینده خواهند توانست بر محتوایی که انتخاب می‌‌کنند کماکان مدیریت کنند؟

تردیدی در این امر نیست که هرچه میزان استفاده از ابزارهای دیجیتال برای تبلیغ در فروشگاه‌ها بیشتر شود، از میزان کاربرد ابزارهای سنتی تبلیغ کاسته خواهد شد و این امر به ابزارهای سنتی تبلیغ آسیب می‌‌زند.

به عنوان مثال، ابتکار فروشگاه آینده متعلق به گروه مترو، ابزارهای پیچیده‌ای را در زمینه تبلیغات فروشگاهی در راینبرگ آلمان به نمایش گذاشته است.

ابزارهای گروه مترو این نکته را نشان می‌‌دهد که ابزارهای تازه که آمیزه‌ای از ابزارهای نمایش دیجیتال قیمت‌ها، صفحات تاچ‌کنترل بر روی قفسه‌های اجناس، کیوسک‌های تعاملی مستقل و صفحات نمایش موسوم به پلاسما و یا امواج رادیویی برای شناسایی محصول (RFID) ] تکنولوژی RFID چیست؟] و یا برچسب‌های الکترونیک و مشاوران الکترونیک برای خرید هستند (که دستگاهی است که بر روی چرخ دستی خرید نصب می‌‌شود و به مشتری در هنگام خرید مشورت می‌‌دهد) در خط مقدم تحولات نقطه خرید قرار گرفته‌اند.

در کوتاه‌مدت این گمان وجود دارد که ابزارهای سنتی تبلیغ در یک حالت مسالمت‌آمیز با ابزارهای مدرن تبلیغ قرار گیرند و هر دو به هم‌زیستی در حوزه رسانه‌ای درون فروشگاه‌ها ادامه دهند. اما عده‌ای معتقدند شانس گروه دوم تثبیت شده است و این باعث نمی‌شود که جمعی دیگر نیز پیشگویی خود دایر بر شانس بقای ابزارهای سنتی تبلیغ را نادیده بگیرند.

منبع: سایت آفتاب / انجمن روابط عمومی ایران ، نویسنده : دکتر یونس شکرخواه

اوت 26, 2008 at 10:49 بیان دیدگاه

روش‌های كاهش هزینه تبلیغات

روش‌های كاهش هزینه تبلیغات

اجرای یك برنامهء تبلیغاتی، مستلزم صرف هزینه است، به این رو تبلیغات به عنوان یكی از سرفصل‌های مالی سازمان‌ها و شركت‌ها محسوب می‌شود. هزینه‌های تبلیغاتی مشكلی است كه تمام شركت‌ها خصوصا شركت‌های تجاری كوچك با آن مواجهند. بسیاری از این شركت‌ها برای جذب و حفظ مشتریان خود به تبلیغات وابسته‌اند. با وجود این، هزینهء انجام تبلیغات موثر و مستمر خصوصا در شرایط كنونی بازار و اقتصاد برای بسیاری از این شركت‌ها طاقت‌‌فرسا و كمرشكن است. به همین دلیل شركت‌های تجاری همواره به دنبال راهكارهایی هستند كه ضمن معرفی خود و تحت تاثیر قرار دادن مشتریان بتوانند هزینه‌های تبلیغاتی خود را نیز تا حد معقولی كاهش دهند. پیدا كردن یك شریك تبلیغاتی مناسب، كاهش تعداد دفعات پخش تبلیغات و روابط عمومی، از جمله این راهكارهاست و به شما به عنوان مدیر یك شركت تجاری یا سرپرست بخش تبلیغات و بازاریابی می‌تواند در كاهش هزینه‌های تبلیغاتی بسیار كمك كند كه در ادامه به اختصار به آن‌ها می‌پردازیم:

شریك تبلیغاتی

سعی كنید تبلیغاتتان را با تبلیغات شركت دیگری همراه كنید. به طور مثال به جای این كه شركت شما برای مدت زمان معینی صفحهء آخر هفته‌نامه‌ای را برای تبلیغات خود خریداری كند، بهتر است با دادن یك آگهی نصف صفحه، آن را با یك شركت تجاری دیگر شریك شوید یا این كه اجازه دهید آن‌ها با شما شریك شوند. به عبارت دیگر تبلیغات خود را با تبلیغات آن‌ها همراه كنید. به این ترتیب هزینهء تبلیغات شما نصف می‌شود. با این كه ممكن است به این ترتیب تا حدودی تاثیر و پاسخ مورد انتظار از تبلیغاتتان كاهش یابد، ولی این بهترین روش برای تداوم تبلیغات در بازه زمانی طولانی‌تر و صرفه‌جویی ‌در هزینه است. باید توجه داشت كه شریك و همراه تبلیغاتی شما از رقبا یا شركت‌هایی نباشد كه بنا به دلایلی تمایل ندارید با آن‌ها مرتبط شوید و در این ارتباط نظارت‌های ضروری را اعمال كنید.

كاهش تعداد دفعات پخش آگهی تبلیغاتی

اثربخشی تبلیغات معمولا براساس دو معیار مورد سنجش قرار می‌گیرد: میزان فراگیری (Reach) فراوانی تكرار (Frequency) میزان فراگیری به معنای تعداد افرادی است كه تبلیغ شما را می‌بینند. بنابراین تبلیغی كه میزان فراگیری آن كم و دفعات تكرار آن بیش‌تر است منجر به آن می‌شود كه تبلیغ شما را یك گروه نسبتا كوچكی از مشتریان بالقوه به تعداد دفعات بیش‌تری مشاهده كنند. میزان فراگیری باید دست نخورده بماند، چرا كه شما یك گروه خاص از مشتریان بالقوه را انتخاب می‌كنید. تنها به این دلیل كه گمان می‌كنید احتمال دارد آن‌ها محصول یا خدمت شما را خریداری كنند، در حالی كه ممكن است آن‌ها در نهایت از شما خرید نكنند. بنابراین نباید حق مساوی را از تمامی مشتریان بالقوه، سلب كرده و تنها تبلیغات خود را برای عده‌ای خاص پخش كنید. بنابراین اگر شما ناگزیر به قربانی كردن یكی از این دو معیار باشید بهتر است كه فراوانی تكرار را انتخاب كنید. به طور مثال برنامهء تبلیغاتی شما در رادیو می‌تواند از ۱۲ هفته به ۱۰ هفته كاهش یابد یا به جای شش بار در روز می‌تواند دفعات پخش آگهی شما به پنج بار در روز كاهش یابد، اما استفاده از رادیو برای پخش تبلیغات به دلیل وسعت فراگیری این رسانه نباید تغییر كند.

توجه به روابط عمومی

تبلیغات گران است، اما روابط عمومی هزینه‌ای ندارد و رایگان تمام می‌شود. با این وجود اسپانسر شدن یا پخش اخبار در مورد شركت، محصولات و یا خدمات آن از طریق رسانه‌های عمومی بسیار بیش‌تر از انجام تبلیغات مستقیم تاثیرگذار است. چاپ یك مقاله در ارتباط با كسب‌وكار شما در روزنامه، یا پخش یك برنامهء تلویزیونی در این زمینه بسیار بهتر از تبلیغات مستقیم است چرا كه اعتبار بیش‌تری نزد مخاطبان و مشتریان بالقوه دارد. در صورتی كه امكان انجام چنین فعالیت‌هایی را در قالب روابط عمومی داشته باشید، به راحتی می‌توانید بخشی از برنامه‌ها و فعالیت‌های تبلیغاتی خود را كاهش دهید و در عین حال تاثیر مثبت بیش‌تری در ذهن مخاطبان خود بگذارید. بنابراین برقراری تماس مستمر با رسانه‌ها و خبرگزاری‌های محلی و ارایهء اطلاعاتی در مورد فعالیت‌های تجاری شركتتان نظیر اعلام میزان كل فروش و سود شركت در بازه زمانی معین، برنامه‌های توسعهء محصول یا بازار یا سایر جریاناتی كه مربوط به كسبوكارتان است و برای مشتریان و مخاطبان مورد نظر شما نیز جالب توجه است، به شما كمك می‌كند تا با توسعهء فعالیت‌هایتان در حوزهء روابط عمومی، نیاز كم‌تری به انجام تبلیغات مستقیم داشته باشید و به این ترتیب ضمن این كه به طور غیرمستقیم و موثرتر خود را به مشتریان معرفی می‌كنید، به میزان قابل ملاحظه‌ای در هزینه‌هایی كه باید صرف انجام تبلیغات شود نیز صرفه‌جویی می‌كنید.

منبع: روزنامه تفاهم/سایت آفتاب

اوت 26, 2008 at 10:31 ۱ دیدگاه

نوشته‌های پیشین


Add to Technorati Favorites
Bookmark and Share
Add to Google
Add to My Yahoo!
Mahmoud Kabiry's Facebook profile
Subscribe to me on FriendFeed

اشتراک با ایمیل

اوت 2008
ش ی د س چ پ ج
« ژوئیه   سپتامبر »
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  

نوشته‌های تازه

تعداد حاضرین

website counter i

Blog Stats

  • 42,413 hits
Clicky Web Analytics Clicky

my twitt

Error: Please make sure the Twitter account is public.