Posts filed under ‘درباره شرکتهای موفق’

شركت جانسن اند جانسن

 

JOHNSON & JOHNSON

 

johnson logo

johnson logo

 

 

شركت جانسن اند جانسن

جانسن اند جانسن از معدود شركتهايی است كه تجربه پرفراز و نشيب يكصدسال فعاليت اقتصادی را پشت سر گذاشته است. جيمز، ادوارد و رابرت جانسن برادران موفقی بودند كه در يك فضای اجاره‎‏ای به كار توليد لباسهای مخصوص جراحی پرداختند، اما خيلی زود با ابتكار عمل و ايده پردازيهای بسيار، در حوزه‎های مختلف دارويی و بهداشتی وارد شدند و شركت را به يكی از موفقترين شركتهای جهانی تبديل كردند. رابرت جانسن فرزند جيمز جانسن نيز در ادامه راه پدر و عموهای خويش 52 سال در شركت به كار مشغول بود و از 1932 به مدت 30 سال نيز رهبری شركت را برعهده داشت. هم او بود كه شركت را از حالت خانوادگی و محدود خارج كرد و گامهای اساسي را به سمت جهانی شدن برداشت. مهمترين كار او توجه به فلسفه مديريت و به ويژه مسئوليت اجتماعی شركت بود.

مرامنامه‎‏ای كه او در سال 1943 منتشر كرد، با تغييرات اندكی، هنوز هم به عنوان راهنمای عمل اين شركت عظيم جهانی به كار گرفته می‌شود. اين مرامنامه، قديمی‌ترين سند مكتوب بنگاههای اقتصادی در زمينه تدوين منشور اخلاقی و مسئوليتهای اجتماعی است كه مورد الهام و اقتباس بسياری شركتها بوده است. هزاران هزار محصول مختلف دارويی و بهداشتی در زمينه‎های گوناگون، دامنه فعاليت شركت را بسيار گسترده كرده است. رويكرد تمركززدايی كه توسط رابرت برای مواجهه با اين واقعيت به كار گرفته شد، هنوز نيز در شركت مورد عمل قرار می‏گيرد.

تاريخچه:

در سال 1885، رابرت جانسن با همراهی برادرانش جيمز و ادوارد، در يك فضای اجاره‎ای در نيوجرسی خط توليد لباسهای آماده جراحی را راه اندازی كردند. اولين محصول شركت آنها در سال 1886 به بازار عرضه شد و سال بعد، شركت جانسن اند جانسن با سهام مشترك اين سه برادر به ثبت رسيد.

رابرت جانسن، رئيس شركت، در سال 1910 درگذشت و برادرش جيمز تا سال 1932 رهبری شركت را برعهده گرفت. پس از او نيز پسرش، رابرت (دوم) هدايت شركت را عهده دار شد. تا سال 1994 شركت به صورت خانوادگی اداره شد، اما در اين سال، سهام آن در بورس نيويورك عرضه شد. در سال دوم تأسيس، بروشور محصولات شركت شامل اولين لباسهای تميز ضدعفونی برای جراحی، گچهای پزشكی و مانند آن منتشر شد. در اين سال تعداد كاركنان به 125 نفر رسيد. در سال 1890 فروش شركت به 350 هزار دلار رسيد و اولين جعبه كمكهای اوليه عرضه شد.

johnson and johnson

در اين سال، شركت وارد عرصه توليد محصولات بهداشتي نوزادان و كودكان، مانند پودربچه شد. دو سال بعد درحد وسيعي باندهای استريل جراحی توليد و به بازار عرضه كرد. در ابتدای قرن بيستم، فروش شركت از مرز يك ميليون دلار گذشت. برای اولين بار در سال 1901، كتابچه دستورالعمل كمكهای اوليه جانسن منتشر شد كه در آن به طرزی ساده، روشهای عمليات بر روی مجروحان را در حالات اضطراری تشريح می‎كرد.

در سال 1911 جشن 25 سالگي تأسيس شركت برپا شد. در اين سال، 90 درصد نخ بخيه، گاز پانسمان و بانداژ دنيا توسط شركت تأمين و توليد می‎شد. در 1919 اولين شعبه شركت در كانادا دائر شد. در 1920 اولين چسب زخم طبی ابداع و به نام BAND AID به بازار عرضه شد و به سرعت به عنوان پرفروشترين محصول شركت درآمد.

 

 

 

band aid

band aid

 

 

در 1928 نخهای جديد بخيه به بازار عرضه شد. در اين دهه، بخش محصولات مصرفی در شركت ايجاد شد. در 1931، شركت با تأسيس شعبه‎های جديد در مكزيك و استراليا، گامهای بلندتری در جهت جهانی شدن برداشت. قبل از آن در انگلستان و آفريقای جنوبی نيز شعباتی دائر شده بود. در ابتدای دهه 1940 بخش محصولات جراحی ايجاد شد.

در سال 1953، دكتر پل جانسن در آزمايشگاه تحقيقاتي خود در بلژيك، داروهايی برای معالجه بيماران روانی اختراع كرد. كمتر از 10 سال بعد، شركت دارويی جانسن به شركت جانسن اند جانسن پيوست.

در 1962 و در جشن 75 سالگي شركت، تعداد كارخانه‎های وابسته به شركت به 83 رسيد كه 53 كارخانه در خارج از آمريكا قرار داشت. در 1970 درآمد شركت از مرز يك ميليارد دلار گذشت. در 1978 اولين شخص خارجی و نيز اولين زن به عضويت هيئت مديره شركت درآمد. در 1982 شركت با يك بحران جدی مواجه شد. با مرگ چند نوزاد در اثر مصرف داروهای محتوی سيانيد، شركت مجبور به فراخوان و بازپس گرفتن 264 هزار شيشه حاوی كپسول شد. در 1986 كه اين اشكال مجددا برای يك خانواده پديد آمد، شركت نوع كپسول را به صورت جامد تغيير داد.

در 1987 برای اولين بار، شركت به عنوان يكی از 10 شركت برتر برای مادران شاغل برگزيده شد كه همه ساله تاكنون اين برتری را حفظ كرده است.

در 1989 فروش شركت از مرز 10 ميليارد دلار گذشت. سال 1989 كرمهای مرطوب كننده و ضدآفتاب عرضه شد و كسب و كار مستقلی در زمينه محصولات مربوط به بهداشت و مراقبت پوست دائر شد. در 1990 اولين شركت زيرمجموعه درزمينه فناوری زيستي تأسيس شد كه در زمينه مقابل با بيماريهای حاد فعاليت می‌كند. فروش شركت در سال 2001 از مرز 30 ميليارد دلار گذشت. در سال 2006 بخش بهداشتی مصرفي شركت فيزر، دومين شركت بزرگ دارويی جهان توسط جانسن اند جانسن خريداری شد.

حوزه های فعاليت

مجموعه عظيم جانسن اند جانسن دارای بيش از 250 كارخانه و شركت عملياتی در 57 كشور دنياست كه محصولاتش در تمام جهان عرضه و فروخته می‎شود. حوزه‎های اصلی فعاليت شركت عبارت‌اند از: مصرفی، دارويی و تجهيزات پزشكی. در حوزه كسب و كار محصولات مصرفی، طيف وسيعی از محصولات بهداشت پوست، مراقبت از كودكان و نوزادان، سلامت زنان، رشد و تغذيه و مانند آن وجود دارد. طيف گسترده محصولات شامل محصولات بهداشتی در زمينه‎های دهان و دندان، پوستی، چشمی، خانواده، زنان، كمكهای اوليه، ارتوپدی، غدد، ديابت، قلب نگاری، سرماخوردگی، حساسيت و… است.

استراتژی

چهار استراتژی اصلی شركت عبارت است از:
1 – تمركز بر ارزشهای مشترك. اين ارزشها در مرامنامه 64 ساله شركت آمده است؛
2 – گسترش بنيانی سلامت انسانی؛
3 – رويكرد تمركززدايی. اين رويكرد در سال 1934 توسط رابرت جانسن اعلام و ايده گروه شركتهای جانسن اند جانسن معرفی شد. اين ايده تاكنون در شركت به اجرا درآمده است؛
4 – مديريت براساس ديدگاه بلندمدت.

مرامنامه

در سال 1935، رابرت جانسن به دليل ديدگاه و علاقه‎ای كه به انجام مسئوليتهای اجتماعی شركت داشت، رساله‌ای به عنوان TRY REALITY منتشر كرد و در آن، همه صنعتگران را به آنچه «فلسفه جديد صنعتی» می‎خواند، دعوت كرد. كمتر از 10 سال بعد، در سال 1943، مرامنامه صنعتی شركت توسط او و به عنوان OUR CREDO منتشر شد.

در اين مرامنامه، مسئوليت شركت در برابر مشتريان، كاركنان، اجتماع و سهامداران تعريف و تشريح شده است. اين مدرك ساده يك صفحه‎ای به 36 زبان ترجمه شده است و بعداز 65 سال هنوز راهنمای عمل شركت محسوب می‌شود. در اين مرامنامه، خدمت به مشتريان در رتبه اول، خدمت به كاركنان در رتبه دوم و خدمت به سهامداران در رتبه آخر قرار دارد.

چند سال بعد، خدمت به مردم محل نيز در آن افزوده شد و قبل از خدمت به سهامداران قرار گرفت. در اين مرامنامه بر حق عادلانه سهامداران – و نه بازگشت حداكثر سود – تاكيد شده است. در 1989 نيز پدران در مسئوليت اجتماعی شركت به جمع مادران، دكترها، پرستارها و مريض‌ها افزوده شد. يكي ازجنبه‎های تمايز شركت جانسن اند جانسن، اين مرامنامه و توجه به مسئوليت خطير اجتماعي شركت است كه در ميان شركتهای صنعتی و اقتصادی معروف است. درحقيقت، اين اولين و قديمي‎ترين مرامنامه اخلاقی شركتها محسوب می‌شود. بدين جهت متن مرامنامه را منعكس می‌كنيم: ما معتقديم كه در وهله اول در برابر پزشكان، پرستاران، بيمارستانها، مادران و همه كسانی كه فرآورده‎های ما را مصرف می‎كنند، مسئول هستيم:

– فرآورده‎های ما همواره بايد مرغوبترين كيفيت را داشته باشند؛
– ما بايد همواره بكوشيم كه قيمت اين فرآورده ها را پايين بياوريم؛
– سفارشها بايد به فوريت و دقت آماده شود؛
– كارگران ما بايد از سود عادلانه بهره‎مند شوند.
در وهله دوم خود را در برابر كسانی كه با ما كار می‎كنند مسئول می‎دانيم:

– مردان و زنانی كه در كارخانه‎ها و دفاتر با ما همكاری می‎كنند بايد ازنظر شغلی احساس امنيت كنند؛

– دستمزدها بايد عادلانه و كافی باشد؛
– مديران آنها بايد منصف باشند. ساعات كار آنها معقول و محيط كار آنها تميز و منظم باشد؛
– به شكايات و پيشنهادهای كاركنان بايد به طور سازمان يافته رسيدگي شود؛
– سرپرستان و رؤسای دواير بايد ورزيده و بی غرض باشند؛
– برای هركس كه لياقت داشته باشد، بايد فرصت پيشرفت فراهم باشد؛
– با اشخاص بايد به صورت فردی رفتار شود؛
– شأن و شايستگی آنها رعايت شود.
در وهله سوم خود را در برابر مديرانمان مسئول می دانيم:
– مديران ما بايد افرادی شايسته، مجرب و توانا باشند؛
– آنها بايد از شعور متعارف و درك كامل بهره مند باشند.
در مرحله بعد خود را در برابر جوامعی كه در آنها زندگی می كنيم مسئول می دانيم:
– ما بايد با حمايت از نيكوكاری و نوعدوستي، شهروندان خوب جامعه باشيم و سهم خود را از ماليات عادلانه بپردازيم؛
– بايد به شكرانه دراختيار داشتن اموال و ابزار، از آنها به خوبی مواظبت كنيم؛
– بايد در ارتقا و بهبود جامعه مدنی، بهداشت، آموزش و دولت خوب، سهيم و شريك باشيم؛
– و جامعه را از فعاليتهای خود آگاه كنيم.
پنجمين و آخرين مسئوليت ما نسبت به سهامداران شركت است:
– سود شركت بايد چشمگير باشد؛
– ما بايد اندوخته داشته باشيم و بايد كار پژوهش دنبال شود؛
– برنامه‌های تكاپوجويانه تنظيم شود و تاوان خطاها پرداخت شود؛
– بايد فكر زمان مبادا باشيم، مالياتها را بپردازيم، دستگاههای جديد را تهيه كنيم، كارخانه‌های جديد بسازيم؛
– فرآورده‌های جديد توليد كنيم و برنامه‌های جديد برای فروش تدارك ببينيم؛
– بايد افكار نو را به كمك تجربه بياموزيم.
وقتي اين كارها انجام شود، سهامداران نيز از حق عادلانه خود برخوردار خواهند شد. ما متكی به خداوند بزرگ هستيم تا به ياری او اين وظايف و تعهدات را به بهترين صورت انجام دهيم.

تحقيق و توسعه

سابقه شركت جانسن اند جانسن در امر تحقيق و توسعه بسيار است. در سال 2001 با ادغام مركز تحقيقات جانسن و انستيتو دارويی جانسن، بخش تحقيق و توسعه دارويی جانسن شكل گرفت و فعاليتهای تحقيق و توسعه تمركز يافت. در سا ل2006، بيش از هفت ميليارد دلار در تحقيق و توسعه هزينه شد كه 4/13 درصد فروش سالانه شركت است. در سالهای اخير، عمده تحقيقات به سمت حوزه‌های دارويی زيستی، وسائل ارتوپدی و نشر اينترنتی رفته است.

منابع انسانی

تعداد كاركنان شركت بيش از 120 هزار نفر است. از اين تعداد 50 هزار نفر در آمريكا مشغول كار هستند و بقيه در سراسر دنيا، در بيش از 250 شركت عملياتی در 57 كشور حضور دارند. شور و اشتياق تنها چيزی است كه كاركنان در آن مشترك و سهيم هستند. همين اشتياق كاركنان بوده كه هر نوآوری و اختراعی را برای شركت به ارمغان آورده است.

شور و اشتياق جزئی از شخصيت كاركنان شركت است. به تعبير مديرعامل شركت، شور و اشتياق ژن آنها و الهام بخش اين اشتياق، مرامنامه‌ای است كه نسل در نسل باقی مانده است.

فروش

فروش شركت در سال 2006، 3/53 ميليارد دلار و سود آن 11 ميليارد دلار بوده است. با اين حجم فروش، رتبه شركت در جمع 500 شركت برتر جهانی، 36 است كه در حوزه شركتهای دارويی و بهداشتی جهان رتبه اول را به خود اختصاص داده است.

پس از جانسن اند جانسن، شركتهای فيزر، مرك، آزمايشگاههای آبوت، ويت، برستول ماير در مكانهای بعد قرار گرفته‌اند. 30 درصد درآمد شركت در داخل آمريكا به دست می‌آيد. به تفكيك حوزه فعاليت، درصد فروش عبارت است از: دارويي 44 درصد، تجهيزات پزشكی 38 درصد و مصرفی 18 درصد.

بنيانگذاران

برادران جانسن يعنی جيمز، ادوارد و رابرت شركت را در 1886 بنيان نهادند. رابرت در سال 1910 به طور ناگهانی درگذشت و برادرش جيمز عهده‌دار رياست شركت شد. همزمان فرزند رابرت، كه همنام پدر بود در آغاز جواني در شركت مشغول به كار شد.

او بود كه شركت را به يك شركت جهانی تبديل كرد. او ديدگاههای ويژه‌ای در زمينه فلسفه مديريت و مسئوليت اجتماعی شركت داشت. مرامنامه فعلی شركت نيز از ديدگاههای او اخذ شده و در زمان او ارائه شده است. او نظرات خود را در راه و روش كسب و كار تحت عنوان «آزادي مصادر شده» در سال 1947 منتشر كرد كه از مهمترين كتابهای نوشته شده توسط مديران كسب و كار در آمريكا محسوب می‌شود. در 1963، رابرت پس از 53 سال كار در شركت، رهبری را به فيليپ هافمن واگذار كرد. او در سال 1968 در 74 سالگی درگذشت در حالی كه با ميراث 2/1 ميليارد دلاری خود بنياد رابرت جانسن را راه‌اندازی كرد.

مديرعامل

ويليام ولدن مديرعامل فعلی جانسن اند جانسن، هشتمين مديرعامل شركت است كه از سال 2002 رهبری شركت را بر عهده دارد. او سابقه زيادی در شركت داشته و قبل از اين سمت، هدايت بخش پزشكی و نيز كسب و كار دارويی را انجام می‌داده است. او معتقد است كه بهبود سلامتی و رفاه مردم جهان حياتی‌ترين و مهمترين كسب و كار و نيز بامعناترين آنهاست.

بنابراين به انسانهای توانمند، ماهر، قابل و مشتاق نياز دارد تا بتواند تغييری و تفاوتی در زندگی مردم پديد آورند. او می‌گويد: فلسفه مديريت ما ريشه در سيستم ارزشی ما دارد كه در مرامنامه ما متبلور است. اين فلسفه ما را ياری می‌دهد كه در مواجهه با مسائل پيش‌رو، موازنه رشد كوتاه مدت و بلندمدت را حفظ كنيم.

منابع:
1-www.jnj.com
2- www.fortune.com

-3 احد فرامرز قراملكي، اخلاق حرفه‌ای، نشر مجنون، چاپ سوم، ص 157 – 156 .

Advertisements

ژوئن 17, 2009 at 21:09 2 دیدگاه

داستان پرفراز و نشیب «فورد»

داستان پرفراز و نشیب "فورد"

Henry Ford

henry ford 

داستان زندگی هنری فورد (موسس کارخانه فورد) داستان یک مدیر اعجوبه یا موفقیت یک شبه نیست. هنری در یک مزرعه بزرگ شد و می توانست به راحتی کشاورز باقی بماند اما چیزی قوی تر تخیلات فورد را به پرواز در می آورد؛ مکانیک، ماشین آلات، درک آنکه هر چیز چگونه کار می کند و چه پتانسیل هایی برای بهبود آن وجود دارد. در جوانی اجزای هر چیزی را که به دستش می رسید، از هم باز می کرد و به سرعت در بین همسایگان به تعمیر ساعت معروف شد.

وی در سال 1896، Quadncycle را اختراع کرد که اولین گاری بدون اسب بود. البته این اختراع از خودروهای امروزی و حتی از خودرویی که سال ها بعد خود وی آن را ساخت، بسیار فاصله داشت؛ اما به هر حال نقطه آغازی برای فورد بود. تا قبل از ساخت Quadncycle، تمام سر هم بندی های فورد جنبه تجربی و تئوریک داشتف مثل موتور گازی که وی در سال 1980 روی میز آشپزخانه ساخت و هیچ برقی یا قدرتی ایجاد نمی کرد. اختراع Quadncycle توانایی فورد را در حرفه خود نشان داد.

رویایی که تبدیل به یک حرفه و تجارت شد

کارخانه موتورسازی فورد در سال 1903 وارد دنیای تجارت شد. هنگامی که هنری فورد و 11 شریک وی اساسنامه شرکت را امضا کردند با سرمایه ای به مبلغ 28 هزار دلار کارخانه ای که بعدها به یکی از بزرگترین کارخانه های دنیا تبدیل شد، دیده به جهان گشود. مانند همه سرمایه گذاری های بزرگ، آغاز به کار کارخانخ فورد نیز با فراز و نشیب هایی همراه بود. چند ماه بعد، اولین موتور فورد، مدل A، در دترویت فروخته شد. اولین ثبت ارسال محموله مربوط به تاریخ 20 جولای 1903 (تقریباً یک ماه پس از راه اندازی کارخانه) و برای یک پزشک اهل دترویت بود. با اولین فروش کارخانه، بارقه های امید در دل کارخانه جوان فورد زده شد.

در آن زمان، کارخانه فورد جز 15 کارخانه خودروسازی در میشیگان و 88 خودروساز آمریکا محسوب می شد. اما بعد از چند ماه و سوددهی کارخانه، مشخص شد که دیدگاه های هنری فورد در صنعت خودروسازی کاربردی است و جواب خواهد داد و چه خوب هم جواب داد.

در پنج سال اول پس از راه اندازی کارخانه موتورسازی فورد، هنری ابتدا به عنوان مدیر ارشد و سپس به عنوان رییس کارخانه، بازاری را توسعه داد که نطفه آن در کارگاه واگن سازی وی بسته شده بود. اصرار فورد بر تولید انبوه خودروهای برتر در کارخانه، باعث بروز اختلافاتی بین و سرمایه گذاران شرکت شد. بعد از مدتی فورد سهان خود را 5/58 درصد افزایش داد و در سال 1906 جایگزین اولین رییس کارخانه، جان اس گری بانکدار اهل دترویت، شد.

تولید انبوه و مونتاژ

شاید اولین حرکت مهم کارخانه فورد در صنعت خودروسازی، راه اندازی خط مونتاژ بود. اولین خط مونتاژ در سال 1913، در میشیگان آمریکا و در کارخانه Highland Park راه اندازی شد. تکنیک های جدید این امکان را فراهم می آوردند که هر کارگر در جای خود بایستد و وظیفه مشخص و ثابتی را بر روی خودروهایی که از کنار وی می گذشتند، انجام دهد. این کار باعث شد که بازدهی خط تولید بالا رفته و فورد از رقبای خود پیش افتد و خودرویی با هزینه های مناسب تر به مردم عرضه کند

assemblyft.jpg.

اولین خودرو

هنری فورد معتقد بود که آینده کارخانه در گرو تولید خودروهایی برتر اما با هزینه کمتر از طریق تولید انبوه است.

در ابتدای سال 1903، کارخانه با استفاده از 19 حرف اول از حروف الفبا خودروهای خود را نامگذاری کرد. در سال 1908 اولین مدل T به دنیا آمد! و بعد از آن 15 میلیون مدل T دیگر طی 19 سال عرضه شد.

در سال 1925، فورد صاحب کارخانه موتروسازی Lincoln و وارد عرصه ساخت خودروهای لوکس شد. در دهه 30 شاخه Mercury برای تولید خودروهایی با قیمتی متوسط ایجاد شد. کارخانه فورد در حال رشد بود.

طی دهه 50 و در تاریخ 24 فوریه 1956، فورد سهامی عام شد و 350000 سهامدار جدید پیدا کرد.
هنری فورد دوم با قدرت گیرایی قوی اقتصادی و سیاسی خود قدمی را در دهه 50 برداشت که باعث توسعه جهانی کارخانه فورد در دهه 60 و تاسیس شاخه فورد در اروپا در سال 1967 (بیست سال قبل از تشکیل اتحادیه اقتصادی اروپا) شد. در سال 1971 کارخانه فورد شعبه های خود را در آمریکای شمالی (آمریکا، کانادا و مکزیک) نیز گسترش داد.

فورد و خانواده اش

سال های میانی دو جنگ جهانی، دوران پر التهابی بود. در سال 1907، کارخانه موتورسازی فورد تولید کامیون و تراکتور را آغاز کرد. در سال 1919، مشاجره ها بر سر میلیون ها پولی که باید برای ساخت گروه صنعتی Rouge در دربون میشیگان صرف می شد، بین سهامداران بالا گرفت و باعث شد که هنری فورد و پسرش ـ ادسل که بعد از پدر رییس کارخانه شد، تنها صاحبان کارخانه شوند.

بعد از فوت ادسل در سال 1943، پدر مغموم دوباره ریاست کارهانه را به عهده گرفت. بعد از جنگ جهانی دوم، هنری فورد دوم، در 21 سپتامبر 1945 به عنوان رییس کارخانه منصوب شد. هنری فورد دوم، دوران ریاست موفقی داشت و در سال های بعد از جنگ جهانی تا دهه هشتاد کارخانه موتورسازی فورد را به خوبی هدایت کرد. وی از سال 1945 تا 1960 رییس کارخانه و از 1945 تا 1979 نفر دوم کارخانه محسوب می شد. بین سال های 1960 و 1980 رییس هیات مدیره و از سال 1980 تا لحظه مرگش در سال 1987، مدیریت معاونت مالی کارخانه را بر عهده داشت و اکنون در ابتدای صده دوم از عمر کارخانه، یکی دیگر از اعضای خانواده فورد با نام ویلیام کلی فورد (نتیجه هنری فورد) مانند عمویش، هنری فورد دوم، رهبری کارخانه ای را بر عهده دارد که همواره «خانواده» در آن معنایی ورای نام فورد داشته است. وی اولین عضوخانواده است که بیش از بیست سال، این سمت را بر عهده داشته و به عنوان CEO کارخانه فورد منصوب شده بود.

امروزه، خانواده فورد شامل کارمندان، فروشندگان و تامین کنندگان، سهامداران و مشتریانی می شود که همگی کارخانه را در راه رسیدن به آرمان آن یاری می رسانند؛ خلق محصولی بزرگ که به نفع مشتریان، سهامداران و جامعه باشد.

آقای فورد در سپتامبر 1998 به عنوان رییس هیات مدیره، در اکتبر 2001 و بعد از ضرر 45/5 میلیارد دلاری کارخانه به عنوان مدیرعامل، منصوب شد. در سال 2002 اولین برنامه بازسازی زیربنایی خود را اعلام کرد، اما به اهداف تعیین شده سال 2005 و 2006 نرسید. پس از آن در سپتامبر 2006 اعلام شد که فورد، کنترل عملیاتی کارخانه را یکی از مدیران ارشد بوئینگ (که هیچ ارتباطی با صنعت خودروسازی نداشته است)، Mulally Alan سپرده است اما خود به عنوان مدیر عامل در هیات مدیره باقی خواهد ماند. میولالی 61 ساله در ابتدای ورود به صنعت خودروسازی، به ریاست هیات مدیره و معاونت مدیرعامل کارخانه فورد انتخاب شد.

این کار به دنبال فشارهای سرمایه گذاران و تحلیلگران اقتصادی بر مدیریت ارشد کارخانه بعد از ضرر 4/1 میلیارد دلاری فورد در نیمه نخست امسال و 10 درصد کاهش فروش در ماه آگوست، صورت گرفت.

اما بیل فورد 49 ساله به عنوان مدیر عامل کارخانه باقی مانده است، سمتی که به معنی حضور هر روز وی در کارخانه و تصمیم گیری در مورد برنامه های استراتژیک کارخانه است. اما سوال اینجا است که میولالی چقدر قدرت نفوذ خواهد داشت؟ فورد اعلام کرده که به هر حال مدیرعامل، مدیرعامل است و مسوولیت کارها بر عهده اوست و میولالی هم اذعان داشته که در ابتدای ورود خود تغییرات زیادی نخواهد داد.

بیل فورد در پاسخ به این سوال که چرا مدیریت عاملی را به کس دیگری واگذار کردید، گفته است: برای من مشخص شده بود که به کس دیگری با تجریه ایجاد تحول و مدیریت کار تیمی نیازمندیم. من و هیات مدیره مدت ها روی افراد مختلف مطالعه کردیم. سابقه درخشان آلن در کار تیمی و ایجاد تحول در بوئینگ و تجربه وی بر من مسجل کرد که وی بهترین انتخاب است. آلن خوب می فهمد که برای ایجاد تحول نیاز به زمان داریم و چقدر دوران انتقار دشوار بوده و خوب می داند که چگونه تیم را در این زمان کنار هم نگه دارد. او بعد از 11 سپتامبر دوباره بوئینگ را بازسازی کرد. حقوق این مدیر ارشد بوئینگ 6/22 میلیارد دلار در سال 2005 بوده است. احتمال واگذاری مسوولیت های در ماه اکتبر داده شده بود. درست است که وی در بخش تجاری بوئینگ تحولات بسیاری ایجاد کرده است اما خود آلن خوب می داند که راه دشواری در پیش دارد. آلن مسایل اساسی که باید روی آنها متمرکز شود را قیمت، بازدهی تولید و محصولات نام برده و گفته است که هی دلیلی برای عدم موفقیت در بازگرداندن دوباره فورد به عنوان سردمدار خودروسازان جهان نمی بیند.

یکی دیگر از دلایل انتخاب آلن، تجربه او در برخورد با اتحادیه کارگیری است که به طور مسلم به حل مشکلات فورد کمک خواهد کرد.

آلن میولالی نهمین مدیر عامل کارخانه فورد از زمان تاسیس محسوب می شود. مدیران عامل گذشته کارخانه عبارت بودند از:

بیل فورد: 2001 تا 2006

ژاکز ناصر: 1999 تا 2001

الکس تروتمن: 1993 تا 1998

هارولد رد پولینگ: 1990 تا 1993

دونالد پترسن: 1985 تا 1990

فیلیپ کالدول: 1979 تا 1985

هنری فورد دوم: 1960 تا 1979

هنری فورد: 1903 تا 1945

ـ کارخانه فورد در قرن گذشته با افکار و ایده های مردی به نام فورد شروع به کار کرد و امروزه خانواده ای از برندها را در خود ای داده است: فورد، لیتملن، مرکوری، مزدا، جگوار، لندرور، ولوو، آستون مارتین امیدوار است که بتواند جوابگوی نیاز دنیای امروز باشد. اما اداره هر کدام از این شاخه ها بسیار دشوار است و ندیران فورد مانده اند که با این غول هشت سر چه بکنند؛ هر از چند گاهی یکی از سرها را جدا کرده و می فروشند!

محصولات این گروه خودروسازی عبارتست از:

فورد: مدل های فوکوس با قیمت 14 تا 18 هزار دلار، رنجر با قیمت 15 تا 25 هزار دلار، فیوژن با قیمت 18 تا 23 هزار دلار، 150ـF با قیمت 19 تا 37 هزار دلار، اسکیپ با قیمت 20 تا 26 هزار دلار، موستانگ کوپه با قیمت 20 تا 42 هزار دلار، فیوهاندرد با قیمت 23 تا 27 هزار دلار، فری استار با قیمت 24 تا 30 هزار دلار، موستاگ قبل تبدیل (با سقف تاشو) به قیمت 25 تا 47 هزار دلار، اکسپلورر اسپورت به قیمت 25 تا 27 هزار دلار، کرون ویکتوریا با قیمت 25 تا 28 هزار دلار، اج به قیمت 26 تا 28 هزار دلار، اکسپلورر 26 تا 40 هزار دلار، اکونولاین سری E به قیمت 26 تا 33 هزار دلار، اسکیپ هیبریدی به قیمت 26 تا 28 هزار دلار، فری استایل به قیمت 26 تا 30 هزار دلار، سوپر دیوتی به قیمت 26 تا 51 هزار دلار، اکسپدیشن به قیمت 30 تا 40 هزار دلار، فورد GT به قیمت 151 هزار دلار.

لینکلن: با مدل های زفیر: 35 ـ 30 هزار دلار، MKX: 34 ـ 36 هزار دلار، مارک LT: 43 ـ 40 هزار دلار، LS: 40 ـ 48 هزار دلار، TOWNCAR: 43 ـ 51 هزار دلار و MAVIGATOR: 50 ـ 56 هزار دلار.
مرکوری: با مدل های میلان: 23 ـ 19 هزار دلار، مارینر: 22 تا 27 هزار دلار، مونتگو: 29 ـ 25 هزار دلار، گرند مارکوییس: 32 ـ 26 هزار دلار، مونتری: 35 ـ 29 هزار دلار، MOUNTAINEER: 30 تا 34 هزار دلار و مارینر هیبریذی: 30 تا 34 هزار دلار.

مزدا: با مدل های مزدا 3 (چهار در): قیمت 14 تا 20 هزار دلار، کامیون سری B: 16 تا 27 هزار دلار، مزدا 3 (پنج در): به قیمت 18 تا 20، مزدا 5: 18 تا 22، مزدا 6 اسپرتی سدان: 20 تا 27، مزدا 6 (پنج در): 21 تا 27، TRIBUTE: 21 تا 24، MIATA 5 ـ MX: 21 تا 25، MPV: 23 تا 29، مزدا اسپید 3 با قیمت 23 تا 25 هزار دلار، 7ـ CXبه قیمت 24 تا 27، مزدا 6 اسپرتی واگن: 25 تا 28، 8 ـ RX: 27 تا 32 و مزدا اسپید 6: به قیمت 29 تا 30 هزار دلار.

ولوو: مدل های 40S به قیمت 24 تا 29 هزار دلار، 50V:27 تا 30، 70V:30 تا 41، 60S: 31 تا 39، 90XC:36 تا 46، 70 CX به قیمت 36 و 70C به قیمت 39 هزار دلار.

جگوار: نوع X با قیمت 35 تا 40 هزار دلار،  S با قیمت49 تا 64 هزار دلار، XJ با قیمت 62 تا 92 هزار دلار، XK کوپه با قیمت 76 هزار دلار و XK قابل تبدیل با قیمت 82 هزار دلار.

لندرور: مدل 3LR با قیمت 39 تا 54 هزار دلار، مدل رنجرور اسپرت با قیمت 57 تا 70 هزار دلار و مدل رنجرور با قیمت 76 تا 91 هزار.

آستون مارتین: مدل های VONTAGE 8V با قیمت 100 تا 125 هزار دلار، 9DB با قیمت 155 تا 160 هزار دلار، VALANTE 9DB با قیمت 175 تا 178 هزار دلار، QUISHS VAN با قیمت 255 هزار دلار!!!

کامیون های ساخت فورد: سری 750 ـ F، 650 ـ F ،550 ـ F، 450 ـ F، 350 ـ F، 250 ـ F: F؛ سری 450 ـ E، 350 ـ E، 250 ـ E، 150 ـ E: E؛ و مدل LCF.

خبرهایی از فورد

 کارخانه فورد اعلام کرده که ممکن است شاخه خودروهای لوکس خود، Aston Martin را بفروشد. سخنگوی فورد، تام هویتف ابراز داشت که فورد علاقه برخی شرکت ها را در رابطه با خرید این برند بررسی کرده و مایل است که آن را به طور عمومی اعلام کند تا مراحل و مذاکرات رسمی کار شروع شود. آستون مارتین سال گذشته 4500 دستگاه فروخت و پیش بینی می شود که امسال 5000 دستگاه فروخته شود. این در حالی است که در سال 1992 تنها 46 خودرو از این برند به فروش رسیده بود. به گفته بیل فورد، آستون مارتین قابلیت جذب سرمایه و سودهی خوبی دارد.

وی افزود: « این کارخانه تحت لوای فورد شکوفا شد به همین دلیل تصمیم گرفتیم تا کل این کارخانه یا بخشی از آن را به فروش رسانیم. این کارخانه  بهترین و عاقلانه ترین انتخاب برای سرمایه گذاری در بین برندهای متعلق به فورد است زیرا شبکه فروش خوب، طراحی محصول فوق العاده و ابعاد و اندازه های متمایز دارد».

فروش این برند شاید بتواند فورد را در حمایت بهتر و سرمایه گذاری بیشتر در برندهای دیگر خود یاری رساند. هیچ تصمیمی برای واگذاری دیگر برندها اتخاذ نشده است. کارخانه فورد در سال 1987، 75 درصد از آستون مارتین و سال 1994 صد درصد آن را خریداری کرد. البته، مدیران ارشد کارخانه فورد همواره اعلام کرده اند که آستون مارتین سودده است اما در آگوست 2005 هنگامی که مدل Lagonda از این برند در نیمه اول سال سودده شد؛ کارخانه اعلام کرد که این اولین سوددهی آستون مارتین از ابتدای دهه 60 تاکنون است!

ـ برنامه بازسازی زیربنایی اعلام شده در سال 2002 عبارت بود از: تعدیل نیرو به میزان 35000 شغل و بستن 5 کارخانه در آمریکای شمالی اما این برنامه با اعلام عدم دستیابی به سود پیش بینی شده در سال 2005 به حالت تعویق درآمد. از بهار 2005 تاکنون، فورد شعبه فروش اقساطی خودرو Hertz  و تامین کننده قبلی قطعات خود Visteon را واگذار کرده است.

در برنامه جدید 000/30 شغل تا سال 2012 حذف شده و 14 کارخانه در آمریکای شمالی بسته خواهند شد.

بیل فورد اذعان داشت که امیدوار است قیمت گازوئیل زیاد نشود تا در فروش خودروهای SUV آنها تاثیر منفی نگذارد. چندی پیش رویترز اعلام کرد که کارخانه فورد به دلیل فروش اندک کامیون ها، هزینه هایی که بابت تعدیل نیرو پرداخته است و چندین دلیل دیگر، متحمل سنگین ترین ضرر در 14 سال گذشته به میزان 8 و 5 میلیارد دلار شده است. فورد اعلام کرده است که برای جبران این خسارت امکان دارد که 45000 شغل را حذف و 16 کارخانه را نیز تعطیل کند.

تحلیلگران، میولالی را به فروش بیشتر سهام و حمایت از موقعیت مالی فورد ترغیب می کنند. فورد نیاز دارد تا آنقدر منعطف شود که بتواند با حجم تولید کمتر در هر پلتفرم و در هر خط تولیدی، سود ده باشد.

60 درصد فروش فورد خودروهایSuv  و Pickup است و با افزایش قیمت گازوئیل، علاقه مردم به خرید این خودرها کاهش پیدا کرده است.

میولالی اعلام کرد است علاوه بر آستون مارتین، فورد آمادگی واگذاری برند دیگر خودروهای لوکس خود از جمله جگوار، لندرور و ولوو را دارد.

فورد به منظور کاهش نیروی انسانی کارخانه های خود به نصف، به همه کارگران خود پیشنهاد بازخرید شدن داده است و تا سال 2007 کارگران ساعتی خود را بازخرید می کند. 4000 کارمند شرکت واگذار شده Visteon نیز با باز خرید شدن موافقت کرده اند.

منبع: سایت تحلیلی خبری عصر ایران / مجله کیفیت خودرو

 

مه 23, 2009 at 18:32 بیان دیدگاه

شرکت پورشه

پورشه، بهترین شركت خودروسازی در جهان است. سرمایه این شركت در ده سال گذشته، ۱۷۰۰ درصد رشد داشته است و با لحاظ كردن سود سهام برابر ۳۵ درصد رشد سالانه می‌باشد. حتی بزرگ‌ترین شركت‌های خودروسازی نیز به چنین رشدی نرسیده‌اند. سود شش ماهه پیش از كسر مالیات شركت از تاریخ ۳۱ ژانویه، ۲۷۲ میلیون دلار بوده است و بیش از ۷ درصد درآمد كل ۶/۳ میلیارد دلاری شركت می‌باشد.
شركت پورشه، در سال مالی ۲۰۰۵ ركورد تعداد فروش ۸۰.۰۰۰ خودرو در سال را پیش‌بینی می‌كند. خودروهای پورشه آنقدر گرانقیمت می‌باشند كه تنها ذكر نام آنها تصویر صاحب خودروی پورشه متكبر را به خاطر انسان می‌آورد. این صاحب خودرو ممكن است فردی در بازار بورس وال استریت باشد. صاحبان خودروی پورشه، عاشق خودروی خود هستند و به خودروهای دیگر توجهی نمی‌كنند.
در بررسی Carrera GT در مجله اتوویك، خودروی پورشه بهترین خودروی ساخته شده در كل تاریخ اعلام شده است. قیمت شركت Carrera به هنگام آزمایش خودروی پورشه ۴۴۹.۰۰۰ دلار بوده است. خودروی پورشه اهمیتی به قوانین تجارت نمی‌دهد و نمی‌خواهد جهان شمول شود. شركت Carrera شركتی آلمانی است كه پورشه‌های آلمانی تولید می‌كند.
اگر بخواهید فقط یك خودرو داشته باشید، بهترین خودرو چه خودرویی است؟ بهترین شركت خودروسازی در جهان كدام است؟ بهترین مدیر خودروساز كیست؟
نایب قهرمان این رقابت ممكن است شركت تویوتا باشد. خودروی BMW چرا؟ به دلیل لذت، تجربه رانندگی با آن. هوندا به این دلیل كه لذت‌بخش‌تر از تویوتا می‌باشد. نیسان، به دلیل داستان گذشته آن و كرایسلر كه اسبی مشكی و با وقار است. این ۵ شركت خودروسازی بسیار سود ده هستند، اما پاسخ من به این سؤال پورشه است. آیا كسی بین شما وجود دارد كه نخواهد صاحب یك خودروی پورشه یا سهام پورشه باشد؟ سرمایه این شركت در ده سال گذشته ۱۷۰۰ درصد رشد داشته است و با لحاظ كردن سود سهام برابر ۳۵ درصد رشد سالانه می‌باشد. حتی بزرگ‌ترین شركت‌های خودروسازی نیز به چنین رشدی نرسیده اند. شركت پورشه، شركتی كوچك نیست. تمامی شركت‌هایی كه سالیانه یك میلیارد دلار درآمد داشته‌اند، بررسی شده‌اند.
سود پیش از كسر مالیات گروه پورشه در سال مالی گذشته (تا ۳۱ جولای ۲۰۰۴) با نرخ ارز روز معادل ۳/۱ میلیارد دلار بوده است كه ۱۷ درصد درآمد كل و بالاترین حاشیه سود در جهان خودروسازی می‌باشد.
سود ۶ ماهه پیش از كسر مالیات شركت از تاریخ ۳۱ ژانویه، ۲۷۲ میلیون دلار بوده است و بیش از ۷ درصد درآمد كل ۶/۳ میلیارد دلاری شركت می‌باشد. شركت پورشه ركورد تعداد فروش را كه حداقل ۸۰.۰۰۰ خودرو در سال مالی ۲۰۰۵ می‌باشد، پیش‌بینی می‌كند در حالی كه سود شركت تویوتا در ۴ ماهه گذشته زیر ۱۷ درصد بوده است. مثل معروفی وجود دارد كه می‌گوید: «هیچ‌كس كامل نیست». خودروهای پورشه آنقدر گرانقیمت می‌باشند كه تنها ذكر نام آنها تصویر صاحب خودروی پورشه متكبر را به خاطر انسان می‌آورد. این صاحب خودرو ممكن است فردی در بازار بورس وال استریت باشد.
سئوال: فرق بین یك خارپشت و یك پورشه چیست؟
ـ جواب: خارپشت در سطح بیرونی خود خار دارد.
پورشه در بررسی جدید كیفیت اولیه قدرت موتور GD در رده ۳۲ قرار گرفته و جلوتر از VW، لندرور، مزدا و سوزوكی می‌باشد. با این حال صاحبان خودروی پورشه عاشق خودروهای خود هستند. در بررسی Carrera GT در مجله اتوویك، خودروی پورشه بهترین خودرو ساخته شده در كل تاریخ اعلام شده است. قیمت شركت Carrera به هنگام آزمایش خودروی پورشه ۴۴۹.۰۰۰ دلار بوده است. خودروی پورشه اهمیتی به قوانین تجارت نمی‌دهد و نمی‌خواهد جهان شمول شود. این شركت حتی از شاخص بورس آلمان خارج شد چرا كه نمی‌خواست هر سه ماه یكبار گزارش دهد.
راهبرد شركت پیرامون مدل ۹۱۱ معروف و انواع متنوع آن نظیر ۹۱۱Carreraا، ۹۱۱Carrera Sا، Turbo S coupا۹۱۱ا، Turbo S cabا۹۱۱می‌گردد. زمانی كه مشتریان به دنبال خودروهای دیگر می‌روند، پورشه تمایل به حفظ ریسك از دست دادن مشتریان و ادامه كار دارد.
مدل Cayenne SUV اگر چه یك SUV است، اما پورشه‌ای با ۴۵۰ اسب‌بخار قدرت برای نوع توربو (با قیمت ۹۰.۲۰۰ دلار) می‌باشد.
در ایالات متحده پورشه ۴ مدل ۹۱۱ را با قیمت‌های بین ۶۹.۹۰۰ دلار تا ۱۴۱.۲۰۰ دلار، ۲ مدل Boxesters را از ۴۳.۸۰۰ دلار به بالا، ۳ مدل Carreras را از ۶۹.۳۰۰ دلار به بالا و GT را به قیمت ۴۴۰.۰۰۰ دلار، ۳ مدل Cayennes را از ۴۲.۲۰۰ دلار تا ۹۰.۲۰۰ دلار به فروش می‌رساند. نوع Cayman در حال ورود به بازار امریكا می‌باشد و با Boxster Cabriolet فروش خود را آغاز كرده است. سپس به آن سقف و قدرت بیشتر اضافه شده است. نوع دیگر Sport Sedan چهاردر و در حال بررسی است.
تاریخچه شركت پورشه، آموزنده است. فردینالد پورشه طراح بیتل VW و پسر او فری شركت را در ۱۹۸۴ تأسیس كرد و هنوز این شركت توسط نوادگان وی هدایت می‌شود.
شركت پورشه پس از رونق تولید ۵۴.۰۰۰ خودرو در ۱۹۸۶ از بین رفت. تولید این شركت در این زمان به ۱۴.۰۰۰ خودرو در ۱۹۹۳ كاهش یافت و مدل Deutsche در امریكا فروش نرفت.
در آن روزهای سخت، شركت پورشه توانمند ۳۸ ساله‌ای به نام وندلین ویدكینگ را به عنوان مدیر اجرایی استخدام كرد. او مدیریت سالن رنگ و بدنه پورشه را برعهده گرفت و سپس به تولیدكننده لوازم یدكی آلمانی تبدیل شد.
ویدكینگ بهترین مدیر خودروساز در جهان است. وی در سن ۵۲ سالگی متخصصان ژاپنی را استخدام كرد و از مشاوره آنها بهره‌مند شد. او كل سیستم تولید خودروی پورشه را مجدداً از نو ساخت، هزینه‌ها را كاهش و كیفیت را افزایش داد. ویدكینگ از اتحادیه‌ها و تأمین‌كنندگان لوازم یدكی خواست كه به او بپیوندند.
وی به ریسك‌پذیری و توسعه خطوط تولید محصولات جدید علاقه‌مند بود. زمانی كه شركت پورشه به زمین نشست، مدیران فردی را استخدام كردند كه به جای تغییر دادن تراز مالی شركت، شركتی بهتر را ایجاد كند. او می‌دانست كه تغییر باید از درون شركت باشد نه اینكه به قطعه‌سازان فشار بیاورد كه قیمت‌ها را كاهش دهند. افراد كلیدی صنعت خودروسازی، مهندسان تولیدی هستند كه می‌خواهند بهترین خودرو را در جهان تولید كنند. احیای یك شركت خودروسازی، كار آسانی نیست، اما این كاری بود كه ویدكینگ از عهده آن برآمد.
منابع: سایت آفتاب / علیرضا شاعری / ماهنامه صنعت خودرو /: Jerry Flint, Forbes. New York: Jul ۴, ۲۰۰۵, Vol. ۱۷۶

مه 23, 2009 at 17:46 ۱ دیدگاه

فراز و نشیب یاهو yahoo!

فراز و نشیب یاهو

Yahoo!

Yahoo!

از روزگاری كه دو دانشجوی دوره دكترای دانشگاه استنفورد تصمیم گرفتند كه لینكهای مورد علاقه خود در اینترنت را در صفحهای مخصوص نگهداری كنند، تا دورانی كه حاصل كار آنان برای میلیونها كاربر اینترنتی مرجع مطمئنی محسوب شد، زمان زیادی نگذشت. شاید حداكثر سالیانی به تعداد انگشتان یك دست؛ و این ایام برای تبدیل یك پروژه دانشجویی به شركتی بزرگ و چندملیتی، بسیار سریع و برق آسا به حساب میآید؛ تا آنجا كه اگر عدهای آن را غیرقابل باور بدانند، شاید حق داشته باشند.

آغاز ماجرا

در ورودی شرکت یاهو

در ورودی شرکت یاهو

در سال ۱۹۹۴ ، درست چهارده سال پیش، دو دانشجوی دوره دكترای مهندسی مكانیك و الكترونیك در دانشگاه استنفورد، شروع به جمع آوری لینكهای مورد نظر خود در اینترنت كردند و برخی راهكارهای ساده را برای دسترسی سریع و آسان از این فهرست به سایتهای اصلی ابداع كردند. ابداعات آنها بیشتر در آن جهت بود كه به صفحات حاوی لینكهای مورد نظر آنها «عمق» بیشتری داده شود، چرا كه مدتها قبل، آنها لینكهای مورد علاقه خود را در فهرستی جمع آوری كرده بودند ولی به مرور زمان این لیست بسیار بلند و «سطحی» شده بود. در فهرستی كه آنها تهیه كرده بودند، لینكهای جالب اما نامربوط در كنار هم نشسته بودند و این مانند آن بود كه در یك دفتر تلفن، تمامی نامها و شمارههای مورد نیاز، بدون هیچ ترتیبی در كنار هم قرار گیرند. آنها برای حل این مشكل شاخههایی (categories) را تشكیل دادند تا جستوجو آسانتر باشد و به تدریج كه این شاخهها هم شلوغ شدند، به زیرشاخهها (Subcategories) تبدیل شدند. بدین ترتیب، هسته وب سایت معظمی كه امروزه به نام YAHOO! شناخته میشود، متولد شد، هرچند كه در آن سال نه به این نام، بلكه با عنوان خودمانی «راهنمای تار جهان گستر جری و دیوید» شناخته میشد. نام yahoo، كه بعداً برای این راهنمای تار جهان گستر انتخاب شد، برخلاف گمان بسیاری، نه یك اصطلاح یهودی یا ژاپنی، بلكه تركیبی از حروف اول كلمات (acronym) تركیب نامتعارف (Yet Another Hierarchical Officious Oracle) است. «یاهو» كه مشخص بود قرار نیست صرفاً یك راهنمای تار جهان گستر باشد و مبدل به پایگاهی برای داده ها (database) شده بود نخستین بار فقط بر روی دو كامپیوتر، به عنوان ایستگاه‌‎های كاری (workstation) راهاندازی شد، اما در مدتی كوتاه مورد توجه و استقبال قرار گرفت و تمام این اتفاقات در عرض كمتر از یك سال به وقوع پیوستند. اكنون دیگر ثابت شده بود كه علاقه به یك فهرست منظم از لینكها و آدرسهای اینترنتی یك علاقه عمومی در فضای وب است و ابتكار فیلو و یانگ هر روز بیش از پیش، كاربران را به خود جذب میكرد. افزایش تعداد بازدیدكنندگان از یاهو چنان سیری تصاعدی به خود گرفت كه در پاییز سال ،۱۹۹۴ یعنی فقط چند ماه پس از راه اندازی آزمایشی «راهنمای تار جهان گستر جری و دیوید»، شمارشگر هیت (hit) این سایت از مرز یك میلیون گذشت و نشان داد كه دست كم ۱۰۰ هزار بازدیدكننده (visitor) طی این مدت به این سایت مراجعه كردهاند.

سالهای پرماجرا

پدیدآورندگان یاهو، در موقعیتی بسیار جدی و امیدواركننده قرار گرفته بودند. آنها دریافته بودند كه محصول علمی و تكنیكی آنها توانایی بالقوهای در جذب سرمایه و در نتیجه توسعه دارد و از این موقعیت به خوبی استفاده كردند. مارك اندرسون از كمپانی معروف «نت اسكیپ» از آنها دعوت كرد تا با توجه به رشد بیوقفه مراجعان یاهو، پایگاه دادههای خود را به سرورهای بزرگتری در كالیفرنیا منتقل كنند و این شروع یك سری تعاملهای ارزشمند میان نت اسكیپ و یاهو بود. اما یانگ و فیلو كه موقعیت منحصر به فرد یاهو را درك كرده بودند، به این قناعت نكردند و با صاحبان صنایع مهمی چون اپل، آتاری، اوراكل و سیسكو دیدار و برای همكاریهای گوناگون گفتوگو كردند. حاصل این رایزنیها، سرمایهای دو میلیون دلاری بود كه باعث رشد كمی و كیفی یاهو شد و حتی فیلو و یانگ را به صرافت اجیر كردن تیمی برای «مدیریت» یاهو انداخت، كه به تبع آن، تیم كوگل (Tim koogle)، یكی از دانش آموختگان گروه مهندسی استنفورد و یكی از خبرگان موتورولا و جفری مالت، یكی از موسسان ناول به عنوان مدیران اجرایی به استخدام یاهو درآمدند. در پاییز ۱۹۹۵ سرمایه گذاران موسسه رویترز و سافت بانك هم در یاهو سرمایه گذاری كردند. در سال ۱۹۹۶ یاهو با ۴۹ كارمند، یك شركت موفق و بزرگ ارزیابی میشد

نمایی از شرکت یاهو

نمایی از شرکت یاهو

.

تنوع خدمات

از آن سالها به بعد، اضافه شدن خدمات مفید و عمدتاً رایگان به یاهو به صورت امری معمول درآمد و همین امر، به علاوه سادگی، جامعیت و كم حجمی صفحه اول سایت یاهو، باعث شد كه بیشتر كاربران اینترنت صفحه پیش فرض مرورگران اینترنت خود را هم به آدرس این سایت تغییر دهند. امكانات ارزشمندی چون چت، پست الكترونیكی، اخبار، پیش بینی وضع هوا، گالری عكس، راهنما، بازی و دهها مورد دیگر كه همگی توسط یاهو فراهم شدند و در صفحه اول این سایت لینك آنها به صورت متنی و یا با نماد گرافیكی بسیار سادهای در دسترس قرار گرفتند، به علاوه موتور جستوجوی قدرتمند یاهو، باعث شد، این سایت انتخاب اول بسیاری از كاربران اینترنت باشد. با این حال، خدمات یاهو منحصر به امكانات تحت وبی كه نام برده شد، نماند و برخی از نرمافزارهای كاربردی آن نیز محبوبیتهای ویژهای داشتند كه مشهورترین آنها مسنجر یاهو (yahoo messenger) goofy-yahoo-logo.gifبود كه در نوع خود، انقلابی در زمینه تسهیل ارتباطات اینترنتی محسوب میشد و یكی از پركارترین نرم افزارهای دنیای كامپیوتر در سایه همین خدمات متنوع، ساده و غالباً رایگان است كه تعداد مراجعان به یاهو آنچنان بالاست كه آگهی دهندگان را به سمت خود كشیده و سود هنگفتی را نصیب صاحبان آن كرده و میكند. وقتی كه فقط در آوریل ،۱۹۹۷ یك میلیارد بازدید از صفحات مختلف این سایت صورت گرفته باشد، تكلیف در سالهای بعد كه به شدت به تعداد كاربران اینترنت افزوده شد، روشن است و چنین واقعیتی یعنی هجوم آگهی دهندگان و اسپانسرها.

دست بالای دست

هرچند كه كمپانیهای عظیمی قصد رقابت با یاهو را داشتند و در این راه سرمایه هنگفتی را نیز هزینه میكردند، اما هیچیك نتوانستند فاصله خود را با یاهو از میان بردارند. به عنوان مثال مایكروسافت، با تمام تلاشی كه به مدد سرمایه، اعتبار و دیگر رانتهایی كه همواره از آن برخوردار بود (نظیر مرورگر IE) به كار برد، هرگز نتوانست به موقعیت یاهو دست یابد. صفحه اول سایت آن (www.msn.com) نسبتاً سنگین و شلوغ بود، موتور جستوجوی آن در مقایسه با موتور جست وجوی یاهو كند مینمود و پست الكترونیك آن نیز قابلیتها و سرعت پست الكترونیك یاهو را نداشت. حتی جالب آنكه در زمینه نرمافزارهای كاربردی (كه مایكروسافت متخصص آن بود) نیز، مسنجر مایكروسافت (msn messenger) هرگز نتوانست به جایگاه منحصر به فرد مسنجر یاهو نزدیك شود.

قاعدتاً، وقتی مایكروسافت در این زمینه توان رقابت با یاهو را نداشت، تكلیف سایر رقبا روشن بود. اما اوضاع بر همین منوال نماند و یك رقیب تازه نفس، در كمال حیرت، توانست در طول مدت كوتاهی در مقابل یاهو قد علم كند و آن چیزی نبود مگر Google! گوگل سادگی و سرعت را به كمال رسانده و به جرات میتوان گفت سریعترین و بهترین موتور جستوجویی است كه تاكنون در فضای اینترنت ظهور كرده است. علاوه بر این چیزی كه گوگل را به سرعت محبوب كرد نه به دلیل جمع آوری مجموعهای از لینكها بود (مثل یاهو) بلكه دقیقاً خلاف آن، یعنی عاری بودن صفحه اصلی آن از هرگونه لینك و یا تبلیغ بود. چیزی كه تا به امروز نیز باقی مانده و هر چند امكانات فراوانی به گوگل اضافه شده، ولی صفحه اول آن همچنان عریان مینماید!

تلنگر

بی شك سرازیر شدن بسیاری از مراجعان یاهو به گوگل، مسئولان این سایت را نگران ساخته و آن را در پی چاره جویی واداشته است. یكی از نمونههای این ادعا، رقابت در افزایش گنجایش میل باكس پستهای الكترونیك رایگان بود كه پس از آنكه گوگل، برای كاربران Gmail (پست الكترونیكی رایگان گوگل منتها با دعوتنامه) یك گیگابایت درنظر گرفت، یاهو نیز سریعاً اعلام كرد كه میل باكس پستهای الكترونیك رایگان خود را افزایش میدهد و در دو مرحله تا ۵۰۰ مگابایت را برای هر كاربر درنظر گرفت، كاربرانی كه قبلاً ۴ یا ۶ مگابایت فضا در اختیار داشتند! در آخرین اقدام یاهو موتور جستوجوی خود را بهسازی اساسی كرده است و امید آن دارد تا بخش دیگری از كاربران را به خود جذب كند. كاربرانی كه گوگل اصلاً قصد رها كردن آنها را ندارد!


محمود فرجامی

منبع: سایت آفتاب

سپتامبر 7, 2008 at 00:12 بیان دیدگاه

شرکت زیراکس XEROX

شرکت زیراکس

xerox_logo

xerox_logo

شرکت زیراکس با سابقهای صدساله و دریافت دهها جایزه ملی و بین المللی، پرونده پربرگ و باری دارد. اختراع فناوری عکسبرداری الکتریکی یا زیروگرافی خیلی سریع، شرکت را از دنیای فناوریهای قدیمی به فناوریهای نوین منتقل کرد. زیراکس با سرمایهگذاری عظیم در تحقیق و توسعه و توجه به کیفیت و برآوردن نیازها و کسب رضایت مشتری توانست نشان تجاری خود را در دنیای مدیریت مستندات بر همه تحمیل کند و در بازار بیش از ۱۰۰ میلیارد دلاری این صنعت، سرآمد همگان شود. سال ۱۹۵۹، شرکت با عرضه اولین دستگاه کپی اداری، زنجیره موفقیتهای خود را آغاز کرد و به سرعت پس از آن با عرضه محصولات و خدمات متعدد و متنوع در زمینه چاپگرهای لیزری رنگی، دستگاههای مختلف کپی، نرم افزارهای مدیریت مستندات و پشتیبانی با انواع کاغذ و جوهرهای خشک و تر مراحل ترقی را طی کرد. در طی این سالها، شرکت توانسته است در حوزههای متعددی جایگاه ارزشمندی برای خود در میان ۵۰۰ شرکت برتر جهان به دست آورد. فعالیتهای شش سیگما در حوزه کیفیت، توجه به اصول اخلاقی در کسبوکار، کسب جوایز بسیار در زمینه‌های کیفیت و فناوری، سرمایهگذاری عظیم در تحقیق و توسعه و حرکت مناسب در همکاری مشارکتی با دیگر شرکتهای برتر از این جمله است.

تاریخچه

زیراکس، در سال ۱۹۰۶ با عنوان شرکت هالوید به منظور ساخت و فروش کاغذ در تجهیزات عکسبرداری تأسیس شد. ۳۰ سال بعد، چستر کارلسون فیزیکدان و مخترع، اولین تصویر کپی شده را در آزمایشگاهش در نیویورک ساخت و در ۱۹۴۲ اختراع عکاسی الکتریکی را که بعدها به زیروگرافی موسوم شد، به ثبت رسانید؛ فناوری که انقلابی در دنیای عکس و تصویر پدید آورد. در سال ۱۹۴۸ واژه زیراکس به عنوان نشان تجاری شرکت عرضه شد و سال بعد اولین دستگاه کپی زیراکس مدل A روانه بازار شد. در ۱۹۵۵ اولین چاپگر زیروگرافی با توانایی کپیهای پیوسته ارائه شد. در ۱۹۵۸، شرکت هالوید به شرکت زیراکس هالوید تغییر نام داد. سال ۱۹۵۹ نقطه عطفی برای شرکت محسوب شد، زیرا عرضه اولین دستگاه کپی اداری با نشان زیراکس ۹۱۴ با فروش موفقیت آمیزی روبرو شد. دو سال بعد شرکت زیراکس هالوید به شرکت زیراکس تغییر نام داد و در ۱۹۶۳ اولین دستگاه کپی رومیزی با نشان زیراکس ۸۱۳ را عرضه کرد. ۱۰ سال بعد اولین دستگاه کپی رنگی ۶۵۰۰ به بازار آمد. در دهه ۱۹۶۰ شرکت زیراکس یک همکاری مشارکتی (J.V.) با شرکت فیلم فوجی ژاپن تشکیل داد. در ۱۹۷۰ چاپگر الکتروستاتیک معرفی شد. در ۱۹۷۵ اولین دستگاه کپی لیزری به بازار عرضه و دو سال بعد نوع صنعتی آن ارائه شد. در ۱۹۷۹ دستگاه کپی ۲۰۸۰ برای کپی صفحات عریض ابداع شد. در سال ۱۹۹۰ اولین سری سیستم‌های چاپ دیجیتالی عرضه شد. سال بعد جمع آوری و بازیابی مخزن تونرهای کپی شروع شد.
در سال ۱۹۹۳ شرکت برای یکپارچهسازی و سازگاری رایانههای شخصی و محصولات مستندسازی با مایکروسافت همکاری کرد. در آغاز قرن جدید، نسل نوین دستگاههای زیراکس رنگی به بازار عرضه شد.

امروزه زیروگرافی سنگ زیربنای صنعت جهانی کپی است. صنعت مستندسازی از فناوری قدیمی دستگاههای لنز نوری به سیستم‌های دیجیتال، از سیاه و سفید به رنگی و از مستندسازی کاغذی به مستندسازی الکترونیک تحول یافته و این روند فرصتهایی را فراروی شرکت قرار داده است تا بتواند در بازار ۱۱۷ میلیارد دلاری این صنعت رشد کند. در سال ۲۰۰۵ بیش از ۱۰ میلیارد صفحه با استفاده از چاپگرهای رنگی زیراکس گرفته شد و رهبری شرکت را در این صنعت ثابت کرد. این رقم در سال ۲۰۰۶ به بیش از ۳۰ میلیارد صفحه رنگی رسید

ساختمان زیراکس در آریزونا امریکا

ساختمان زیراکس در آریزونا امریکا

.

حوزه فعالیت

حوزه های کسب‎‌وکار شرکت زیراکس عبارت است از:

۱ اداری شامل ارائه خدمت به مشتریان تجاری، دولتی، آموزشی و عمومی.

۲ تولیدی شامل طراحی سیستم‌های رنگی و یگانه برای مشتریان صنعتی، ارتباطات تصویری.

۳– بازاریابی و فروش و خدمات.

۴ سایر فعالیتها نظیر فروش کاغذ و سیستم‌های کاغذ پهن، جوهر و تونر.

تمرکز استراتژیک شرکت بر سه بازار اصلی در بیش از ۱۶۰ کشور جهان است؛ محیط‌های تولیدی و تجاری، شبکه‌های اداری و ارائه خدمات. به عبارت دیگر، ساخت، بازاریابی، ارائه خدمات و پشتیبانی طیف کامل مستندسازی شامل نرم افزار، محصولات و خدمات در دستور کار شرکت قرار دارد. بنابراین محصولات بسیار متعدد و متنوعی نظیر سیستم‌های چاپ و نشر، دستگاههای تصویری دیجیتال، انواع چاپگرها، دستگاههای چندمنظوره دربردارنده چاپگر، کپی، اسکن و فکس، دستگاههای کپی دیجیتال، لیزری، جوهر جامد، نرم افزار مدیریت مستندات و بالاخره تولید و پشتیبانی از لحاظ کاغذ، جوهر و تونر توسط شرکت انجام می‌شود. بدین ترتیب شرکت زیراکس به عنوان بزرگترین و برترین شرکت جهانی درزمینه مدیریت مستندات درآمده است

.

مأموریت

بیانه مأموریت شرکت چنین است: هدف راهبردی ما کمک به مردم برای یافتن راههای بهتر انجام کارهای بزرگ ازطریق رهبری پایدار در فناوری مستندسازی و عرضه محصولات و خدماتی است که فرایندها و نتایج کسب و کار مشتریان ما را بهبود می بخشد.

ارزشها و فرهنگ سازمانی

شرکت زیراکس در سال ۲۰۰۷ به عنوان یکی از اخلاقی ترین شرکتهای جهان برگزیده شد. مدیرعامل شرکت، خانم آن‌مولکای در این باره می گوید: ما از همان ابتدا یک شرکت ارزش مدار بوده‌ایم و تحت راهنمایی شش ارزش اصلی کار کرده ایم:

موفقیت ما ازطریق رضایت مشتریان است.

در هر کاری که انجام می دهیم، کیفیت و تعالی را ارائه می دهیم.

ما به پاداش ناشی از بازگشت دارایی نیاز داریم.

ما از فناوری برای توسعه رهبری بازار استفاده می کنیم.

ما برای کارکنان خود ارزش قائل هستیم و آنها را توانمند می سازیم.

ما به عنوان یک شرکت شهروند، مسئولانه رفتار می کنیم.

نخستین بار در ۱۹۶۰ بیانیه ارزشهای اصلی شرکت منتشر شد. تعبیر مدیرعامل شرکت از ارزشها و نقش آن در زیراکس چنین است:

با وجود تغییر فرایند و محیط و بسیاری تغییرات دیگر، ارزشها برای ما، همچون عکس ستاره قطبی در آبهای خروشان، ثابت بوده است. او رفتار مسئولانه به عنوان یک شرکت شهروند خوب را از ارزشهای اصلی شرکت می‌شمارد و زنده و مستحکم داشتن آن را در جهان امروز مسئولیت خطیر همه کارکنان می داند.

مولکای می گوید: زیراکس مکانی است که در آن مسئولیت خود را نسبت به مشتریانمان، سهامداران، کارکنان و جامعه‌ای که در آن زندگی می کنیم انجام می دهیم. این مسئولیت با اعتمادسازی شروع می‌شود. مشتریان می خواهند بدانند که ما به ارزشی که به آن عهد کرده ایم پایبند هستیم. سهامداران می خواهند بدانند که ما صادقانه عملکرد و فرصتهای کسب و کار را ارائه می دهیم. کارکنان می‌خواهند بدانند که در مورد آنها محترمانه و منصفانه عمل می شود. جامعه می خواهد بداند ما برای رفاه آنها مثل رفاه خود اهمیت قائل می‌شویم.

تحقیق و توسعه

زیراکس، خود را یک شرکت مبتنی بر فناوری و نوآوری می داند؛ شرکتی که براساس نوآوری بنیان نهاده شده و ادامه حیات داده است. شرکت در سال ۲۰۰۶، ۶/۱ میلیارد دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرده است. از این مقدار ۹۹۲ میلیون دلار آن در همکاری مشارکتی با شرکت ژاپنی فوجی فیلم به منظور تولید و فروش محصولات و خدمات زیروگرافی و مرتبط با مستندات بویژه در منطقه آسیا – پاسفیک بوده است. بیش از ۳۰ سال پیش و قبل از ابداع اینترنت، زیراکس، پروتکل اترنت را که یک استاندارد ارتباطی شبکه است نوشته بود. درحال حاضر، اترنت بیشتر برای شبکه های داخلی استفاده می‌شود.

گرچه شرکت دارای پنج مرکز تحقیق و توسعه در آمریکا و کانادا و اروپا است، اما بیشترین فعالیت تحقیقاتی در مرکز تحقیقاتی پالوآلتو در دره سیلیکون صورت می گیرد و بسیاری از محصولات شرکت تا امروز در این مرکز عرضه شده است. عمده فعالیتهای تحقیقاتی در حوزه های زیر صورت می گیرد:

خلق محصولات و ارائه خدمات متمایز و نمونه؛

رقابت هزینه ای از طریق محصولات و خدمات؛

راههای جدید برای خدمت به مشتری؛

خلق فرصتهای جدید کسب و کار به عنوان محرک رشد آینده.

در سال ۲۰۰۶، تنها در مرکز تحقیقاتی دره سیلیکون، ۶۵۰ اختراع به ثبت رسیده است. تعداد اختراعات ثبت شده زیراکس تاکنون به بیش از ۱۵ هزار بالغ شده است که زمینه هایی همچون علم رنگ، محاسبات، تصویرسازی دیجیتال، عملیات کاری، سیستم‌های الکترونیک و مواد نو را دربرمی گیرد. هم اکنون فعالیت تحقیقاتی بر روی «کاغذ پاک شونده» برای استفاده‌های مکرر در جریان است.

کیفیت

زیراکس از شرکتهایی است که در زمینه‌های مختلف و بویژه کیفیت، جوایز بسیاری دریافت داشته است. از سال ۱۹۸۰، شرکت زیراکس و فوجی زیراکس ۲۵ جایزه ملی کیفیت را در ۲۰ کشور تصاحب کرده اند. زیراکس در آمریکا دوبار جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج را دریافته داشته است: ۱۹۸۹ و ۱۹۹۷. زیراکس اروپا، اولین جایزه کیفیت اروپا را در ۱۹۹۲ برد و فوجی زیراکس، جایزه دمینگ را در ۱۹۸۰ دریافت کرد. در ۱۹۸۳ فرایند کیفیت جامع زیراکس با عنوان «رهبری ازطریق کیفیت» معرفی شد. از سال ۲۰۰۳ نیز یک برنامه جامع راهبردی در زمینه شش سیگما ناب راه اندازی شد تا در زمینه کاهش اتلاف در فرایندها و افزایش سطح کیفی خدمات و محصولات و بهبود رقابتی و سرعت و قیمت و درنتیجه نتایج مشتری موثر واقع شود.
زیراکس پیشتاز طراحی و ساخت محصولات بدون دورریز و ضایعات است.

کارکنان

۵۳۷۰۰ نفر کارکنان شرکت در کشورهای مختلف جهان مشغول به کار هستند که از این تعداد ۲۸۴۰۰ نفر در آمریکا فعالیت می کنند. مدیرعامل شرکت درزمینه توجه به منابع انسانی می گوید: آنچه که من بیشتر از هر چیز دیگر در شرکت دوست دارم کارکنان هستند. آنها هرچه را برای موقعیت زیراکس لازم است انجام می‌دهند تا موفقیت و بازگشت سرمایه مشتریان ما تحقق یابد. زیراکس در سال ۱۹۹۳ دانشگاه زیراکس را تأسیس کرد. در ۲۰۰۳ نیز با همکاری مایکروسافت، مرکز کارآفرینی در دانشگاه MIT درجهت استفاده از فناوری برای افزایش بهره وری تأسیس کرد.

فروش

درآمد شرکت در سال ۲۰۰۶، ۹/۱۵ میلیارد دلار و سود خالص آن ۲/۱ میلیارد دلار بوده است. از این میزان، ۴/۸ میلیارد دلار در آمریکا، ۴/۵ میلیارد دلار در اروپا و ۱/۲ میلیارد دلار در سایر نقاط جهان بوده است. به تفکیک حوزه های کسب و کار، ۴۸ درصد فروش در حوزه اداری، ۲۹ درصد تولیدی، ۱۲ درصد بازاریابی و فروش و خدمات و ۱۱ درصد سایر موارد بوده است. تنها ۲۸ درصد درآمد شرکت ازطریق فروش محصولات و تجهیزات بوده و ۷۲ درصد بقیه ازطریق ارائه خدمات و نگهداری و خدمات مالی به دست آمده است.

چسترکارلسون و زیروگرافی

نام زیراکس با نام چسترکارلسون گره خورده است؛ فیزیکدان و مخترع آمریکایی که رویایی غیرممکن داشت: عکسبرداری الکتریکی. او در آزمایشگاههای بل کار می کرد و در ۱۹۳۸ فناوری انقلابی عکسبرداری الکتریکی را ابداع کرد که بعدها زیروگرافی نامیده شد. هنگامی که در سال ۱۹۶۸ از دنیا رفت، مرد سرشناس و ثروتمندی بود. در آن زمان درآمد سالانه شرکت زیراکس به یک میلیارد دلار می رسید و تمام مردم جهان می‌توانستند با فشار دادن یک دکمه کپی بگیرند.

مدیرعامل

خانم آن مولکای از سال ۲۰۰۱ سکان هدایت زیراکس را به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره در کنار خانم اورسلا برنز به عنوان رئیس شرکت برعهده گرفته است. خانم مولکای از ۱۹۷۶ کار خود را به عنوان نماینده فروش منطقه ای شرکت آغاز و در مسئولیتهای مدیریتی بالا در فروش خدمت کرد. در فاصله سالهای ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۵ معاون منابع انسانی شرکت بود و سپس به عنوان مسئول عملیات مشتری در کشورهای مختلف فعالیت کرد. خانم مولکای براین باور است که بیشترین تاثیری که شرکت بر جامعه می گذارد ارزش اقتصادی است که شرکت با مدیریت موفقیت آمیز کسب و کار خود در آن سهیم می شود و می تواند به کارکنان خود حقوق مناسب بدهد، به مشتریان کمک کند که کسب و کار خود را بهره ورتر سازند، به سهامداران خود بازگشت سرمایه خوبی بدهد، مالیات بپردازد و فرصتهایی برای تامین کنندگان خود فراهم سازد. او معتقد است تغییرات عظیم در فضای کسب و کار، شرکت زیراکس را واداشته است تا در چند سال اخیر به تفکر مجدد درباره تعریف و بازیابی دوباره خوب بپردازد. او می گوید: ما سالانه یک میلیارد دلار در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنیم که همگی متمرکز است بر دستیابی به راههای بهتر برای انجام کارهای بزرگ. او به بهبود مستمر می اندیشد و می گوید: هر اندازه امروز خوب باشیم، باید فردا خیلی بهتر از امروز باشیم.

منابع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر

http://www.xerox.com

http://www.fortune.com

http://www.wikipedia.com

اوت 31, 2008 at 18:31 2 دیدگاه

شركت جنرال ‌الكتریك

شركت جنرال ‌الكتریك

General Electric

general_electric_logo

general_electric_logo

ویژگی شركت جنرال ‌الكتریك (GE) تنها در این نیست كه قدیمی‌ترین و پرارزش‌ترین بنگاه اقتصادی جهان است؛ بنیانگذار این شركت، توماس ادیسون است و اكنون با ۱۵۰ میلیارد دلار درآمد در رتبه هشتم شركتهای برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شركت صورت گرفته و تجهیزات و وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یك شركت جهانی كه در زمینه نوآوری و كیفیت پیشتاز است، جنرال الكتریك است، اما جنرال‌الكتریك شركتی است كه مفهوم و تاثیر رهبری را در قاموس شركتهای صنعتی جهان و مدیریت كسبوكار معنای دیگری بخشید. نام جنرال‌الكتریك با نام جك ولش(Jack Welch) مدیرعامل افسانه‌ای شركت در دو دهه ۸۰ و ۹۰ گره خورده است

او بود كه انقلابی عظیم در شركت ایجاد كرد و سبكی از رهبری را در عرصه كسبوكار بنگاههای اقتصادی ارائه داد كه شعاع تاثیرات آن تا سالهای طولانی باقی خواهد بود. جك ‌ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شركت عظیم صنعتی افزود: نگاهی نو به امر رهبری سازمانها و عرضه سبكی نوین در این عرصه داشت.

تاریخچه

مخترع نام‌آور، توماس ادیسون در سال ۱۸۷۸(م) شركت لامپ‌های الكتریكی ادیسون را بنا نهاد

توماس ادیسون

توماس ادیسون

. هدف او تولید تجاری یكی از اختراعات تاثیرگذار او یعنی لامپ الكتریكی بود، گرچه تولید و عرضه سایر اختراعات نیز در دستور كار او قرار داشت. اولین كارخانه تولید لامپ در سال ۱۸۹۰ توسط او تاسیس شد. دو سال بعد، ادغام شركت ادیسون با شركت توماس هاستون، شركت جنرال الكتریك را پدید آورد و چارلز كافین به عنوان مدیرعامل شركت تازه تاسیس یافته تا سال ۱۹۱۲ رهبری آن را برعهده گرفت.

اولین آزمایشگاه تحقیقات علمی شركت با حضور سه نفر درسال ۱۹۰۰ پا به عرصه وجود نهاد. در سیر زمان، ابداعات و اختراعات و تجهیزات بسیاری از سوی شركت روانه بازار مصرف گردید: از پنكه برقی درسال ۱۹۰۲، توربین‌های عظیم بخار (۱۹۰۳)، نان برشته كن برقی (۱۹۰۵)، لكوموتیو برقی (۱۹۰۸)، اجاق برقی (۱۹۱۰)، لامپ خودرو (۱۹۱۲)، پلاستیكهای رزینی (۱۹۱۲)، لوله اشعه) X۱۹۱۳)، یخچال (۱۹۱۷)، تجهیزات ارتباطات رادیویی (۱۹۱۸)، موتور قدرتمند هواپیما (۱۹۱۸)، تجهیزات اشعه) X۱۹۲۰)، ایستگاههای رادیویی (۱۹۲۲)، تلویزیون (۱۹۲۷)، تاسیس كارخانه پلاستیك سازی و عرضه بسیاری لوازم خانگی و مصرفی و صنعتی (۱۹۳۰)، ماشین لباسشویی (۱۹۳۰)، تهویه مطبوع (۱۹۳۲)، دستگاههای برقی كوچك آشپزخانه نظیر همزن (۱۹۳۶)، اولین شبكه تلویزیونی (۱۹۴۰)، اولین موتور جت (۱۹۴۱)، تجهیزات ناوبری اتوماتیك هواپیما (۱۹۴۳)، تجهیزات راداری (۱۹۴۵)، باران ساز (۱۹۴۶)، یخچال دو ‌در (۱۹۴۷)، تجهیزات پخت نان (۱۹۴۷)، موتور جت با سه برابر سرعت صوت (۱۹۵۷ مغناطیس‌های ابررسانا (۱۹۶۲)، نور لیزر (۱۹۶۲)، تجهیزات اسكن بدن انسان (۱۹۷۶ اولین رادیوی ساعت‌دار برنامه‌خور (۱۹۷۸)، آبمیوه‌گیر (۱۹۷۸)، فیبر نوری (۱۹۸۱ سفینه فضاپیمای مشاهده‌گر مریخ (۱۹۹۲)،… تا سیستم‌های جامع بیمه، بهداشت و رسانه‌ای.

جنرال الكتریك در زمان رهبری پیشین خود، جك ولش كه در دو دهه ۸۰ و ۹۰ استمرار داشت تغییرات بسیاری به خود دید. ولش از ۳۵۰ كسبوكار، بسیاری را برچید، فروخت یا ادغام كرد و ۱۱ حوزه برتر را برای رهبری جهانی برگزید. این ۱۱ شركت ۹۰ درصد درآمد شركت را كسب می‌كردند. او فعالیتهای نفتی، نیمههادی، مبدل‌های بزرگ، تهویه مطبوع، رادیو، كابل و لوازم خانگی كوچك را حذف كرد و فعالیتهای خدماتی، بهداشتی، بیمه‌ای و رسانه‌ای را گسترش داد. به‌گونه‌ای كه امروز و بیش از ۶۰ درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه‌ای حاصل میشود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به‌ دست می‌آید.

حوزه‌های فعالیت

ساختمان 259 متری جنرال الکتریک در امریکا

ساختمان 259 متری جنرال الکتریک در امریکا

همانگونه كه در قسمت تاریخچه اشاره شد، حوزه‌های فعالیت جنرال الكتریك موارد بسیاری را دربر می‌گیرد. این حوزه‌های كسبوكار در آغاز دهه ۱۹۸۰ كه جك ولش رهبری شركت را به‌عهده گرفت از ۳۵۰ فراتر می‌رفت اما تحت رهبری او تنها كسب‌‎وكارهای برتر باقی ماندند و بقیه فروخته یا ادغام شدند. امروزه جنرال‌الكتریك از۶ كسبوكار عمده تشكیل شده كه هریك واحدهایی را در بر می‌گیرد:

۱ مالی بازرگانی: نظیر وام، لیزینگ، برنامه‌های مالی و بیمه‌های تجاری؛

۲ صنعتی: نظیر محصولات برقی و صنعتی، لوازم خانگی بزرگ، سیستم‌های اتوماسیون كارخانجات، پلاستیكها، محصولات سیلیكونی و كوارتزی، فناوری سنسورها؛

۳مالی مشتری: نظیر خدمات اعتباری، كارتهای بانكی، بیمه‌های اعتباری؛

۴بهداشت: پارادایم نوین در مراقبت از بیماران. هم‌اكنون ۳۲۰ هزار ماشین عكسبرداری عارضه‌یابی بیش از ۲۳۰ میلیون اسكن در سال می‌گیرد؛

۵ NBC – بین‌المللی، شبكه خبری واطلاع‌رسانی و تفریحی؛

۶- زیربنایی: نظیر موتورهای هواپیما (۱۷ هزار و۸۰۰ موتور در بیش از ۸۱ هزار هواپیما در ۴۰۰ خطوط هوائی سالانه ۶۶۰ میلیون مسافر را جابه‌جا می‌كند)، گاز، نفت، انرژی، فناوری و خدمات فرایندهای ریلی، توربین (۳۰۰۰ توربین حدود

۷۰۰ گیگاوات انرژی در جهان تولید می‌كند(.

فرهنگ سازمانی و ارزشها

ارزشها كلید موفقیت جنرال الكتریك است. ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتریك را منعكس می‌كنند و راهنمایی برای حركت و رفتار در بطن تغییرات به‌شمار می‌آیند. بیش از ۱۲۰ سال است كه جنرال الكتریك به‌خاطر عملكرد و روح خلاقش تحسین شده است. مجله فورچون در سال ۲۰۰۶ برای ششمین بار شركت را به‌ عنوان اولین رتبه در شركتهای تحسین‌برانگیز معرفی كرده است. از دیدگاه شركت، ارزشها همه چیز است. شركت كسانی را كه به ارزشها بها نمی‌دهند كنار می‌‌گذارد هرچند كارشان نتیجه بخش باشد. ارزشها در شركت عبارت است از: اشتیاق، كنجكاوی، ابتكار، پاسخگویی، همراهی، تعهد و هیجان.

ولش ارزش اول در جنرال الكتریك را درستی می‌دانست و برموارد زیر تاكید داشت:

– عشق به برتری

– تنفر از دیوانسالاری

– پذیرش اندیشه‌ها و پیشنهادها

– نگرش به دگرگونی به‌عنوان فرصت نه تهدید

– اندیشه جهانی داشتن

– هدفهای پرچالش برگزیدن

– پاسخگویی و تعهد

– رفتار بدون مرز

– مشاركت

– داشتن دیدگاه روشن، ساده و واقع‌گرا

– سرشار از انرژی و توان و نیرودهی به دیگران.

در بیانیه ارزشهای كنونی شركت بر چهار مورد تاكید شده است:

۱ رؤیابینی :

رؤیابینی و خلاقیت از همان زمان تشكیل شركت كه ادیسون با ایده‌های خود جهان را تغییر داد وجود داشت. جنرال الكتریك تنها به دلیل یك قابلیت خود برتر از دیگران ایستاده است و آن قابلیت رؤیابینی است. این احساس، همه چیز را ممكن جلوه می‌دهد. جسارت و جرئت می‌دهد كه چیزی بزرگتر و بهتر باشد. دعوتی است به رویاپردازی و انجام فعالیتها و كارهایی كه نمی دانید می توانید انجام دهید.

۲ حل مسئله :

هركسبوكار یك دلیل و فلسفه وجودی دارد. باید به این پرسش پاسخ دهد كه چرا ما هستیم. در مورد جنرال الكتریك این پرسش، یك پاسخ دارد. «ما هستیم تا مسائل را برای مشتریان و اجتماع و خود حل كنیم».

۳ ساختن :

از صفر تا ۶۰ در ۶ ثانیه، كوشش از صفر تا ۵ میلیارد دلار در ۵ سال. این چشم‌انداز آینده نیست. مقصد نیست، بلكه یك تلاش است برای رشد و توسعه. برای رسیدن به آینده تنها یك راه وجود دارد: ساختن.

۴ رهبری :

سه واژه و مفهوم پیشین بدون رهبری فقط یك لفظ است. مسئولیت رهبری هدایت چیزی كه امروز بود و نیست بلكه مسئولیت تغییر است. تغییر اساسی چیزی است كه رهبری نامیده می‌شود.

منابع انسانی

زمانی كه در سال ۱۹۸۱، جك ولش مدیرعامل افسانه‌ای جنرال الكتریك به ‌قدرت رسید، ۴۰۴ هزار نفر در آن شركت عظیم مشغول به كار بودند. او این تعداد را طی یك دهه به ۲۲۰ هزار نفر تقلیل داد و بدین جهت به «جك نوترونی» معروف گشت. ولش به یك انقلاب ساختاری دست زد، لایه‌های اضافی سازمانی را حذف كرد و ۲۵ هزار پست مدیریت، ۵۰۰ مدیریت ارشد و ۱۳۰ معاون را كاهش داد.

او براین باور بود كه باید شركت را جمع‌وجورتر، سخت‌كوش‌تر و رقابتی‌تر كرد. در آن زمان، كاركنان شركت، آن را چون ابركشتی نفتكش می‌دانستند كه نیرومند و پایدار در آب است اما ولش می‌خواست شركت بیشتر مانند قایقی پرشتاب باشد كه تند و چابك به حركت در می‌آید. او از دیوانسالاری بیزار بود. ولش معتقد بود عامل موفقیتهای شركت مردمان بزرگ بوده‌اند نه راهبردهای بزرگ، بدین جهت كار خود را یافتن اندیشه‌های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان با شتاب حركت نور می‌دانست.

ولش دگرگونی را یك شعار نمی‌دانست. معتقد بود «دگرگونی از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی مناسب به ‌دست می‌آید». بدین جهت بود كه مركز آموزش شركت در كروتون ویل را تاسیس كرد و آن را جایگاهی برای نشست طوفانهای ذهنی و چالش اندیشه‌های مدیران ارشد و آموزش و تربیت مدیران تازه كار قرار داد.

اكنون این مركز كه به مركز یادگیری جك ولش موسوم است مهم‌ترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع در جهان به‌ شمار می‌آید. در سال ۲۰۰۴، ۱۰ هزار و ۶۲۸ فراگیر در ۴۶۵ دوره آموزشی این مركز حضور یافته‎‌اند. علاوه بر آن، شركت چند مركز آموزش كسبوكار در آمریكا و خارج آن تاسیس كرده است. جنرال الكتریك سالانه بیش از یك میلیارد دلار در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی بیش از ۳۰۰ هزار نفر كاركنان خود هزینه میكند. این افراد در بیش از ۱۰۰ كشور جهان مستقر هستند. با احتساب ۷۰۰ هزار نفر نیروی وابسته، بیش از یك میلیون نفر وابسته به شركت هستند كه بیش از نیمی از آنها در آمریكا هستند و سالانه بیش از ۱۶ میلیارد دلار حقوق دریافت میكنند.

آرزوی جك ولش آن بود كه جنرال الكتریك بزرگترین سازمان یادگیرنده درجهان شود. او به مأموریت مركز آموزش كروتون ویل كه عبارت بود از «خلق، تشخیص و توسعه و انتقال یادگیری سازمانی برای جنرال الكتریك رقابتی» بسیار دل بسته بود. «جف ایملت» مدیرعامل فعلی شركت نیز میگوید كه یك سوم وقت خود را روی افراد صرف میكند. او تمام ماه آوریل را در «فرایند توسعه استعداد» كه «SESSION-C» نامیده می‌‎شود میگذراند. در این مدت او با رهبران كلیدی آینده شركت بحث و سعی میكند با آنها ارتباط شخصی برقرار سازد. او وقت زیادی را نیز با ۶۰۰ رهبر بالای شركت میگذراند. ایملت معتقد است «هر لحظه یك فرصت یادگیری و هر فعالیت یك منبع ارزیابی» است.

نوآوری

نوآوری بنیان گذشته و كلید آینده جنرال الكتریك است. آنچه عمر طولانی و موثر این شركت را تضمین كرده ارزش اول شركت یعنی رؤیاپردازی و خلاقیت است. سیر سلسله تحقیقات و نوآوریها و عرضه فرآورده‌‎ها و خدمات شركت، كه به بخشی از آن در قسمت تاریخچه اشاره رفت مؤید این حقیقت است. امروزه نیز شركت در عرصههای پیلهای سوختی، هیدروژن، انرژی خورشیدی، توربینهای گازی پربازده، فناوریهای تمیز زغال سنگ، داروهای مولكولی، آزمایشگاههای قابل حمل، عارضهیابهای فوق پیشرفته بهداشتی و… به فعالیت مشغول است. اولین جایزه نوبل توسط محققان جنرال الكتریك در سال ۱۹۳۲ برای كارهای تحقیقاتی در حوزه شیمی سطح و دومین جایزه در سال ۱۹۷۳ در زمینه نیمههادیها به دست آمد.

كیفیت

جنرال الكتریك معتقد است كیفیت مسئولیت همه كاركنان است. اگر خواهان موفقیت هستیم، هر فرد باید با انگیزه و آگاهی در این موفقیت سهیم باشد. كیفیت در سه حوزه فرایند، كاركنان و كسب رضایت مشتری قابل تفكیك است. رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمینهها برای كاركنان هستند تا بتوانند با تكیه و تمركز بر استعداد و انرژی خوب در جلب رضایت مشتری بكوشند. افراد نتایج را میآفرینند. مشاركت همه كاركنان در رویكرد شركت ضروری محسوب میشود. همه كاركنان باید در زمینه راهبرد، ابزارهای كیفی و تكنیك‎‏های كیفیت شش سیگما آموزش ببینند.

كیفیت مستلزم آن است كه ما به كسبوكار خود از منظر مشتری بنگریم نه خودمان. باید فرایندها را از بیرون ببینیم. اگر نیازها و فرایندها را با تفكر از برون به درون (OUTSIDE-IN THINKING) از دید مشتری ببینیم میتوانیم كشف كنیم كه آنها چه میبینند و چه احساسی میكنند. با این آگاهی میتوانیم حوزههایی مشخص كنیم كه ارزشهای جدیدی بیافرینیم. این مشتری است كه كیفیت را تعیین میكند. آنها هستند كه عملكرد، پایداری، قیمتهای رقابتی، تحویل به موقع، خدمات و همه چیز را توقع دارند.

فقط خوب بودن كافی نیست، ایجاد شعف در مشتری نیز ضروری است. اگر ما چنین نكنیم دیگران این كار را انجام خواهند داد.

در سال ۱۹۸۸ و در زمان رهبری جك ولش بر جنرال الكتریك، فرایند «خرده گیری و چاره جویی» (WORK-OUT) به عنوان محركی برای بهرهوری و كارایی بهتر ابداع شد. در ابتدا، هدف تعیین و تشخیص و حذف فرایندها و فعالیتهای ناكارآمد بود كه از سالهای قبل و زمانی كه لایههای مدیریتی بسیار بود وجود داشت. پس از ساختاربندی مجدد، بسیاری گروهها با افراد كمتر كار بیشتری میكردند. این نشستها شامل تشخیص حوزههای نیازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهای مختلف فرایند نظیر طراحی، بازاریابی، تولید، فروش و… برای تشخیص و فهم روش بهتر كار گردهم میآورد. تیمها خارج از محیط معمول كار، ملاقات و بحث میكنند و توصیهها و راهكارهای آنان به مدیران مسئول ارائه میشود.

آنان در جا میتوانند آن را بپذیرند یا رد كنند. این روش تغییر را در سازمان تسریع و مشاركت افراد را بیشتر كرد. امروزه این نشستها جزیی از زندگی روزمره جنرال الكتریك است. این نشستها، دیوانسالاری را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ایدههای مختلف از هركس و هرجا را فراهم آورد. رفتار بی‌مرزی را ایجاد كرد و محیط یادگیری را پدید آورد كه به حركت شش سیگما منجر گشت. هم اكنون تفكر فرایندی و كیفی شش سیگما در هر سطح و قسمتی در شركت جاری است. فرایند خرده گیری و چاره جویی دهه ۸۰ ، امروزه در قالب شش سیگما به عنوان روش كار شركت ادامه یافته است. شش سیگما چشم‎‌انداز و فلسفهای است كه بخشی از فرهنگ كسبوكار جنرال الكتریك است.

این فرایند سازمان یافته به تمركز روی توسعه و تحویل محصولات و خدمات تقریبا بینقص كمك میكند. دیدگاه رایج كسبوكار، از درون به بیرون و برپایه معدل و متوسط ارقام سالهای گذشته استوار است. مشتریان ما براساس متوسط روی عملكرد ما قضاوت نمیكنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرایند و هر فعالیت و محصول و عمل ما لمس میكنند. بدین جهت شش سیگما ابتدا روی كاهش انحراف فرایندها و سپس بهبود قابلیت آنها متمركز میشود.

كلمه سیگما یك واژه آماری است كه مقدار انحراف یك فرایند را از حالت ایده‌آل و كمال و بدون نقص اندازه‌گیری میكند. اگر شما بتوانید نقصها و انحرافات را اندازه بگیرید با ایجاد سیستمی میتوانید آنها را حذف و تاحد امكان نزدیك نقص صفر حركت كنید. برای دستیابی به كیفیت شش سیگما، یك فرایند نباید بیش از ۴/۳ نقص در یك میلیون فرصت تولید كند.

فروش:

جنرال الكتریك به عنوان هشتمین شركت برتر جهانی در لیست فورچون، در سال ۲۰۰۵، ۸/۱۵۲ میلیارد دلار درآمد و ۸/۱۶ میلیارد دلار سود داشته است.

نسبت كسب این درآمد به شرح زیر بوده است:

آمریكا: ۵۳ درصد

اروپا: ۲۶ درصد

آسیا و اقیانوسیه: ۱۰ درصد

آمریكای لاتین: ۶ درصد

خاورمیانه، آفریقا: ۵ درصد

زمانی كه در آغاز دهه ۱۹۸۰، جك ولش به رهبری شركت رسید، درآمد شركت ۲۵ میلیارد دلار و سود آن ۱/۵ میلیارد دلار بود. میراث ولش زمانی كه در سال ۲۰۰۱ شركت را ترك كرد، شركتی بود با دارایی بیش از ۴۰۰ میلیارد دلار كه با ارزشترین شركت دنیا محسوب میشد. امروزه دارایی شركت بالغ بر ۶۷۰ میلیارد دلار است.

مدیرعامل:

jack-welch

jack-welch

جنرال الكتریك ۱۲۸ ساله تاكنون ۲۰ مدیرعامل داشته است. اگر توماس ادیسون را بنیانگذار و اولین رهبر سازمان بدانیم، جك ولش مدیرعامل افسانهای شركت نوزدهمین آن است كه مقتدرانه طی دودهه ۸۰ و ۹۰ یعنی از سال ۱۹۸۱ تا ۲۰۰۱ رهبری سازمان را در دست داشته است. تغییراتی كه او در جنرال الكتریك ایجاد كرد شگفت انگیز است. او با شعار «همه كسب‌‎وكارها باید در بازار خود شماره یك یا دو باشند» بسیاری از كسب‌وكارهای غیرموثر و غیر راهبردی را فروخت یا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار محصولات صنعتی سرآمد ساخت. ولش پس از ۴۰ سال حضور در شركت كه ۲۰ سال آن در سمت مدیرعاملی بود در سال ۲۰۰۱ جای خود را به جف ایملت (JEFF EMELT) جانشین خود سپرد.

«ایملت» قبل از آن از سال ۱۹۹۷، مدیرعامل سیستمهای پزشكی جنرال الكتریك بود كه یك شركت ۱۲ میلیارد دلاری در صنعت خدمات بهداشتی محسوب میشد. او از سال ۱۹۸۲ به جنرال الكتریك پیوست و در كسب‌وكارهای پلاستیك، لوازم خانگی و پزشكی نقش رهبری ایفا كرده است. در سال ۲۰۰۳ به انتخاب فایننشال تایمز مرد سال شد. «ایملت» كارشناس ریاضی كاربردی و دارای مدرك MBA ازدانشگاه هاروارد است. ایملت معتقد است «جنرال الكتریك یك شركت بزرگ است. ما فكر میكنیم بزرگ زیباست. در جنرال الكتریك اندازه ما، نتیجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالی و پیروزی است. ما یك شركت چند كسب و كاره با رشد سریع در جهان هستیم. هدف ما فقط این نیست كه بزرگ باشیم بلكه آن است كه از بزرگی خود بهره ببریم و به عظمت برسیم».

آینده

مدیرعامل فعلی جنرال الكتریك معتقد است انجام جهانی كسبوكار یك واقعیت در قرن بیست و یكم خواهد بود. برای موفقیت در این قرن باید به مشتریان در سراسر جهان خدمت ارائه داد. ایملت اذعان می‎‌كند كه جنرال الكتریك تاریخچه مطلوبی در نوآوری فناوریها و عملیات مدیریت دارد كه در بسیاری كسبوكارها اثرگذار بوده و فرهنگ سازمانی آن نتایج پایداری به بار آورده است، اما این دستاوردها به تنهایی برای آینده اطمینان بخش نیست. او به سرمایه گذاری در منابع جهانی برای رفع نیازهای آینده می‌اندیشد و بر توسعه فناوریهای بادی و آبی كه انرژیهای تجدیدپذیر و آب سالم فراهم میآورند تاكید میكند.

مطابق آمارهای جهانی، كمبود آب در سال ۲۰۰۰ پنج درصد بوده كه این رقم در سال ۲۰۳۰ به ۲۴ درصد خواهد رسید. اگر حوزههای تحت فشار در این كمبود را نیز درنظر بگیریم این عدد بالغ بر ۴۰ درصد خواهد شد. بدین جهت سرمایه گذاری در شیرین سازی آب كه در سال ۲۰۰۵، ۳/۴ میلیارد دلار بوده در سال ۲۰۱۴ به ۱/۱۴ میلیارد دلار و در سال ۲۰۲۵ دو یا سه برابر آن خواهد رسید. ایملت تعهد می‌كند كه در این گونه فناوریها، جنرال الكتریك را راهبر سازد زیرا جای رشد و سوددهی دارد. او همچنین تعهد می‌‌دهد كه شركت با عملكردی یكپارچه، یك شهروند جهانی خوب باشد. ایملت بر توسعه محصولاتی كه انرژی بهینه مصرف میكنند مانند لكوموتیوهای هیبریدی، توربینهای گازی و وسایل كم‌مصرف و نیز تجهیزات حفظ سلامتی و بهداشت همگانی تاكید دارد. در دیدگاه مدیرعامل فعلی شركت، جنرال الكتریك به عنوان یك سازمان یادگیرنده به كاوشهای خود ادامه میدهد در هر جا كه بتواند تفاوتی ایجاد كند و به بهبودی دست یابد.

منابع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر ، مسعود بینش

http://www.GE.com

http://www.fortune.com

اوت 28, 2008 at 22:18 بیان دیدگاه

شرکت تویوتا TOYOTA

شرکت تویوتاTOYOTA

toyota-logo

toyota-logo

«تویوتا» نامی است كه بیش از یك خودروساز معنا می‌دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یك شركت، از كسب‌وكار خانوادگی به یك شركت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری كیشیروتویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی كوچك در گوشهای از كارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتكر كه بسیاری ایدهها و اندیشههای خلاق نظیر نظام آراستگی (۵S)، بهبود مستمر (كایزن)، سیستم كانبان، سیستم تولید ناب و JIT را به دنیا عرضه كرده است.

همین ریشههای اصیل و مقوی است كه درخت تناور تویوتا را به گونهای تقویت كرده است كه هر رقیبی را در برابر خود كنار می‌‎زند و دور نیست كه در آینده بسیار نزدیك با پشت سر گذاشتن دو رقیب نزدیك خود، در جایگاه برترین خودروساز جهان بنشیند و برتری بلامنازع خود در ژاپن را به سراسر دنیا تسری دهد. تولید حدود ۸ میلیون خودرو در سال كه نزدیك نیمی از آن در خارج از ژاپن تولید میشود، دستاورد اندكی نیست. اما رهبران تویوتا بیش از آنكه به اعداد بیندیشند، آن گونه كه در فلسفه مدیریت خود تاكید كردهاند، به ارزشها میبالند و همانها را عامل پایداری موفقیت و سرآمدی شركت خود میدانند.

تاریخچه

تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یك كارخانه ریسندگی وجود داشت. ساكیشی تویودا كه سالها در راه شغل پدر خود، یعنی فروش فرش فعالیت میكرد این كارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ با هوش سرشار خود یك ماشین بافندگی صنعتی ابداع كرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتیك ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كیشیرو كه در رشته مهندسی مكانیك از دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ كیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.

در سال ۱۹۳۵ اولین كارخانه خودرو تویوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یك سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شركت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یكی ازموفقترین كارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به كارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت كیشیرو تویودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جدید تأسیس شود.

در ابتدا خود كیشیرو به عنوان قائم مقام شركت جدید عمل میكرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مركز طراحی و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شركت تویوتا، كامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام كارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش كامیون تولید میكرد.

تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ كیشیرو، مسئولیت شركت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر كیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یكی از شركتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل كردند. در سال ۱۹۷۷ مركز فنی تویوتا در آمریكا افتتاح شد و سال ۱۹۸۴ همكاری تویوتا با جنرال موتورز در آمریكا صورت گرفت. پس از ایجی، تایچی اونو مسئولیت شركت را به عهده داشت و در استقرار سیستم تولید تویوتا بسیار همت گماشت و اصول راهنمای تویوتا را در سال ۱۹۹۲ منتشر كرد.

سیستم تولید تویوتا (TPS)

تویوتا یك شركت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شركت، اصول و مبانی بكر مدیریتی در شركت به كار گرفته شد. این همان وقتی بود كه كیشیرو جوان در كارخانه ریسندگی پدر خود با ایده‌گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی كوچكی را با كمك مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر كیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان كامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد و همین اندیشه بهبود بود كه فرایند كایزن یا بهبود مستمر را در تویوتا نهادینه كرد. ماجرای تولد شركت جدید تولید خودرو در گوشه كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور كار كردن و بیریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه كرد كه به سیستم تولید ناب (LEAN) شهره گشت.

سیستمی كه مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساكیشی تویودا پدر كیشیرو همواره میگفت: «اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی میشود. این سیستم در دهه ۸۰ توسط غربیها به كار گرفته شد».

بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف كامل اتلافهاست. كیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است كه ماشین آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی كه در سال ۱۹۳۲ به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه كایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم كانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه كرد و با دمینگ و ایشیكاوا همكاری نزدیكی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه ۵۰، براین باور بود كه بزرگترین مشكل وقتی است كه هیچگونه مشكلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان میگفت به هر موضوعی كه برخورد میكنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی كه خود او میزد یك روبوت جوشكاری بود كه در وسط كار متوقف میشود و با این پنج پرسش، ریشه مشكل به دست میآید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار كشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار كشید؟ زیرا یاتاقانها به خوبی روانكاری نشده بودند. چرا یاتاقانها خوب روانكاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت میگیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمیگیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشكل پیدا میشود. اونو معتقد بود علت ریشهای مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كلید حل مشكلات بعدی است. دادهها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه كرد و به ریشه رسید.

* در سیستم تولید تویوتا، موارد زیر به كار گرفته شده است:

تولید به هنگام (JIT)

JIT روشی است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامی كه به آن نیاز است تولید میشود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب میتوان اتلافها را حذف كرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر كردن موجودی انبار، هزینههای نگهداری كالا در انبار حذف میشود. لازمه این كار ارتباط بسیار قوی با تامین كنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویكردی، كمبود فضا و امكانات تولید در بخشی از كارخانه تولید موتور خودرو بود كه كیشیرو تویودا در كارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.

كانبان

كانبان یك سیستم متفاوت و متمایز كنترل است. وقتی در ایستگاه كاری به قطعهای نیاز است، این نیاز اطلاع داده میشود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل میشود به گونهای كه وقفهای در تولید پیش نیاید. كانبان یك لغت ژاپنی است به معنی كارت، بلیط و علامت. كانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نیز گفته میشود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده كه از كارتهای كنترل استفاده میكنند و كلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته میشود.

ـ JIDOKA

این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساكیشی تویودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی كه به آسانی حركت میكند و تحت پایش و نظارت یك اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسیار كیفی منجر میشود. در این دیدگاه كیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید.

فلسفه و چشم انداز تویوتا

چشم انداز شركت تویوتا چنین است: «ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشاركت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، كاركنان، محیط زیست، جامعه و شركای كسبوكار بسیار مهم است. ما عملیات كسبوكار خود را یكپارچه و صادقانه انجام میدهیم.

فرهنگ سازمانی و ارزشها

ساكیشی تویودا بنیانگذار شركت نساجی تویوتا، در سال ۱۹۳۵، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام كرد:

۱– همواره وظیفه شناس باش و در شركت و در همه خوبیها سهمی داشته باش.

۲– همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشی.

۳– همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.

۴ همواره بكوش تا فضای گرم و دوستانهای در محیط كار برقرار سازی.

۵ همواره به یاد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهای او را به جا آوری.

این اخلاق نامه تویوتاست. در سال ۱۹۹۲ اصول راهنمای تویوتا منتشر و در ۱۹۹۷ ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه میكند و چشمانداز شركت را ارائه میدهد.

این اصول هفت گانه عبارتند از:

۱ احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شركت در جهت اینكه یك شهروند جهانی خوب باشد.

۲ احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شركت در جامعه.

۳ وقف كردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود كیفیت فعالیتهای خود در هر كجا.

۴ خلق و توسعه فناوری‏‎های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵ فرهنگی را در شركت ایجاد كنید كه خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینكه اعتماد متقابل را ارج مینهد و احترام كاركنان و مدیران را در نظر میگیرد.

۶ رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال كنید.

۷ با شركای كسبوكار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل كار كنید.

در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهای مشاركت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است.

اصول ۱۴گانه راه تویوتا عبارت است از:

۱ تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنید حتی اگر اهداف مالی كوتاه مدت را پاسخ نگوید.

۲ فرایند مستمری برای به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ایجاد كنید.

۳ برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده كنید.

۴ فشار كار را متعادل كنید (مثل لاك پشت كار كنید نه مثل خرگوش).

۵ فرهنگ توقف كار برای حل مشكل را ایجاد كنید تا كیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.

۶ اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی كاركنان است.

۷– از كنترل چشمی استفاده كنید تا مسئله و مشكلی پنهان نماند.

۸ تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده كنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت كند.

۹ رهبرانی پرورش دهید كه كار را كاملا درك كنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.

۱۰ افراد و تیمهایی كه فلسفه شركت شما را دنبال میكنند توسعه دهید.

۱۱ با كمك به توسعه شبكه وسیع شركا و تامین كنندگان خود به آنها احترام بگذارید.

۱۲ راه بیفتید و برای درك موقعیتها، خودتان آنها را ببینید.

۱۳ در هنگام تصمیمگیری همه راههای ممكن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم میگیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا كنید.

۱۴ از طریق انعكاس بیرحمانه مشكلات و بهبود مستمر، یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنید.

۱۵ اصل تویوتا كه راه تویوتا را تشكیل میدهد بیشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، یك فرهنگ است. در این فرهنگ ارزشافزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست میآید. فرایند درست، نتایج درست به بار میآورد. به حل ریشهای مسائل پرداخته میشود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار میگیرد.

فروش

ساختمان تویوتا در توکیو

ساختمان تویوتا در توکیو

درآمد خالص شركت تویوتا در سال ۲۰۰۵، 8/ 185 میلیارد دلار و سود خالص آن ۱۲/۱۲ میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید ۷۷۱۱۶۴۷خودرو به دست آمده است. از این مقدار، ۴۶۸۴۹۶۵ خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اكنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد ۶/ ۱۹۲میلیارد دلار و دایملر كرایسلر با درآمد ۱/ ۱۸۶میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است. رشد روزافزون تویوتا به گونهای است كه به زودی رقیب دوم خود را پشت سر خواهد گذاشت و دور نیست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.

تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ كارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ كشور و منطقه را دربر میگیرد. شركتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شركت و در ۲۷ كشور جهان پراكنده است. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در كارخانههای شركت كار میكردهاند كه با احتساب ۵۲۳ شركت زنجیره تامین كه ۲۳۱ شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر میرسد. در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه كرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتریكی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امكان صرفهجویی در مصرف سوخت، صدای كمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.

مدیرعامل

بنیانگذار اولیه شركت، ساكیشی تویوداست كه اولین كارخانه ریسندگی اتوماتیك را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایدههای خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر كه بعدها در تویوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكیشی میگفت: « پنجره را بازكن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد». كیشیرو تویودا پسر ساكیشی، در گوشهای از كارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل 1A و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یك خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اكنون كاتسواكی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و میگوید: «هدف ما این است كه یك شهروند جهانی خوب باشیم».

برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها كه از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:

مشتری حرف اول را می‎‌زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.

راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.

كیفیت را ازطریق كار تیمی نگه دار.

فكر خوب، محصولات خوب

متفكر، نوآور و خلاق باش.

خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن.

ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آوردهایم.

كیفیت درحین فرایند ساخته میشود.

اعتماد رمز موفقیت است.

آینده

تویوتا چشمانداز جهانی خود را برای سال ۲۰۱۰ ارائه داده است. این چشمانداز تصویر جدیدی برای تویوتا در آینده ترسیم میكند: خلق خودروها و جامعه خودرو محور كه در آن افراد میتوانند با سهولت و ایمنی رانندگی كنند. برای دستیابی به این مقصد، باید موازانهای بین كمینه كردن و بیشینه كردن وجود داشته باشد. كمینه كردن، چشمانداز و فلسفه تلاشهای تویوتاست در به حداقل رساندن جنبههای منفی خودرو مانند تاثیرات مخرب زیست محیطی، ترافیكی و تصادفات. بیشینه كردن، فلسفه و چشمانداز تویوتاست در بیشتر كردن جنبههای مثبت خودرو مانند راحتی، سرگرمی، مشعوف ساختن و مهیج كردن. تشدید موثر این دو رویكرد، حركت پایدار را درپی دارد.

منبع: سایت آفتاب / ماهنامه تدبیر

اوت 27, 2008 at 18:51 3 دیدگاه

نوشته‌های پیشین


Add to Technorati Favorites
Bookmark and Share
Add to Google
Add to My Yahoo!
Mahmoud Kabiry's Facebook profile
Subscribe to me on FriendFeed

اشتراک با ایمیل

سپتامبر 2017
ش ی د س چ پ ج
« اوت    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30  

نوشته‌های تازه

تعداد حاضرین

website counter i

Blog Stats

  • 42,413 hits
Clicky Web Analytics Clicky

my twitt

Error: Please make sure the Twitter account is public.